Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /home/matomecuhk/jibunkeiei-glabal.tokyo/public_html/wp-content/plugins/wordpress-ping-optimizer/cbnet-ping-optimizer.php on line 533

ターミネーター方式で造形するCarbonは驚異の液体ポリマー3Dプリンター

  • 2019.07.03
  • IT

Carbonの3Dプリンターは液状ポリマーから光凝固反応によってラティスオブジェクトを高速で生成する。TechCrunchは施設を訪れ、実機の動作を見学した。また開発チームからテクノロジーについて説明を受けた。ラティス構造にはさまざまなメリットがあるが、デモではランニング用シューズやフットボールのヘルメットの衝撃吸収材の成形を見ることができた。

共同ファウンダーでCEOのJoseph M. Desimone(ジョゼフ・M・デシモン)氏によれば、Carbonの画期的なところは複雑なラティス形状のポリマー製品の大量生産に道を開いたことにあるという。格子状に成形されたポリマーは軽量で強度が高くメリットが大きいが、形状が複雑なためこれまでは大量生産が不可能だった。

Carbonではデジタルデザインによる情報をプリンターに送り、複雑な3D形状のプロダクトを高速で生成できる。これはDesimone氏らによって開発されたCLIP(連続液面インターフェイス成形 Continuous Liquid Interface Production)と呼ばれるプロセスで、現在Carbonが独占的に利用している。

簡単にいえばビデオのイラストで示してあるように、底が透明な板になっている製造容器に光凝固性の液状ポリマー(青い部分)を満たし、下から紫外線でデジタル描画して底面を固化し、プラットフォームを上昇させて連続的に成形を続ける。通常では効率的に製造することが不可能な複雑な形状の物体も生産が可能になる。ビデオではターミネーター2の映画さながら、エッフェル塔を容器から引き上げていくところが見られる。

デシモン氏とマーケティング責任者のDara Treseder(ダラ・トレセダー)氏の説明によれば、従来の光凝固樹脂による成形では薄い層を成形し、いったん液から引き上げて固化し、再度液に浸して次の層と接着するため成形速度が極めて遅く、特殊なプロトタイプを除けば量産に向かなかった。Carbonは独自の連続成形プロセスによって量産を可能にしたという。

デモではランニングシューズのソール、フットボール用ヘルメットのクッションなどによって優れた衝撃吸収能力をデモしている。デシモン氏によれば通常の緩衝材は反発力を利用しているが、トーラス構造はつぶれるときにエネルギーを吸収するため衝撃が少ないという。応用範囲は自動車部分から歯科その他の医療用品まで多岐にわたる。

CLIPプリンターは小型がソフトウェアアップデート料金を含めて年額7000ドル、大型でも1万4000ドル程度で利用可能だという。これは製造業の将来に大きな影響を与える可能性がある。

原文へ

(翻訳:滑川海彦@Facebook

Source: TechCrunch

ソニーは、スタートアップへの投資に注力しようとしている。この日本のテクノロジー大手は、200億円を調達して「高成長の重要産業」に属する企業に投資していくと発表した

ソニーは2016年にもファンドを立ち上げたが、今回のはInnovation Growth Fundと呼ばれ、他との共同事業になる。メインのパートナーは大和証券のVC部門である大和キャピタル・ホールディングスだが、これまで確認されている初期のLPの中には住友三井銀行、大阪商工信金銀行、三菱UFJリース&ファイナンスなどがいる。これまで得られた調達額は公表されていないが、まだ満額ではない。

ソニーによると、この前のファンドは40件あまりの投資を行い、今ではソニーよりも資金力のあるIGFが引き継ぎテクノロジー系スタートアップへの注視を続けている。

長期的目標のひとつは、そのポートフォリオ企業の上場を支援していくことだ。その意味で、企業の上場に関する大和の専門的能力が生かされることになる。一方ファンドの計画としては「著名な研究機関」やそのほかのテクノロジー企業とのリンクを開き、スタートアップの経営が軌道に乗るよう支援していく。そのやり方はなんとなくソフトバンクのビジョン・ファンドのようでもあるが、ただし1000億ドルには遠く及ばない。

大和証券の常務取締役を務める金子好久氏は、声明の中で次のように述べている。「最新技術に関するソニーの知見と大和証券グループの金融業における専門的能力が統合されれば新しい種類のベンチャーキャピタル事業が作られ、ベンチャーキャピタルのエコシステムに新しいトレンドによる活気をもたらすと信じている」。

[原文へ]

(翻訳:iwatani、a.k.a. hiwa

Source: TechCrunch

言ってみれば、面白い状況だった。およそ30年間をApple(アップル)で過ごしたJony Ive(ジョニー・アイブ)氏は、新会社LoveFrom設立のために会社を去ることになった。友人でよくコラボしていたMarc Newson(マーク・ニューソン)氏も一緒だ。彼もアップルを辞める。このニュースに対するアップルウォッチャーたちの反応は、予想通り大げさなものだった。

彼らの言葉を総合すると、次のように集約される。

  • ジョニーはチェックアウトした。使えなくなったか、やる気をなくしたからだ。
  • アップルはもうおしまいだ。なぜなら彼がいなくなるからだ。

この意見が矛盾していると感じたあなたは、まともな感覚をしている。

もし、こうした衝撃的な(私に言わせれば何かを渇望するような)意見を、ここ数年のジョニーにまつわる山ほどの噂と結びつけてひとまとめにするなら、それは、会社とそのデザインチームの発展に貢献してきた伝説のデザイナー二アップルが見捨てられ、今後の成長に陰りが出るという構図を描きたがっているのと同じだ。同時に、彼のいないアップルはおしまいだと言いたがっているのだ。

まあ、いいだろう。皮肉なことに(必然でもあるが)この話にまつわるツイートですら、扇情的な表現に乗っかっている。ティム・クック氏の電子メール(極めて平穏な内容だが)は、「手厳しい」と褒め称えられている。ウォールストリート・ジャーナルは、こう疑問を呈している。「なぜアップルは、何年間もヒット商品を出せずにいるのか?デザイン主任の退社を取り巻く社内のドラマを見れば、わかってくる」。結論としては、その話からはヒントしか得られないということだ。

私が知るアップルのウォッチャーたちは、ここ数年にわたり同社の社員に話を聞いているが、ほぼ全員が、ジョニーは社内で余生を持てあます状態であったことに気付いている。ショッキングではない。むしろ、いつどのように記者発表を行うかを決める権限が、常にある程度までジョニーに保証されていたことが驚きだ。

2015年当時、ジョニーが退屈な事務仕事を減らしたいと考えていたのは明らかだ。アップルのこの10年間は、経営上の難題が爆発的に増えさえしなければ平穏だった。生産量を大幅に増加させ、製造ラインを分割してきたことが、価格設定と機能、そしてとてつもなくもっと大勢の人たちに守られた余地を減らす努力につながった。

「アップルへの批判の多くは、懐古趣味的なものです」とCreative StrategiesのBen Bajarin(ベン・バジャリン)氏は言う。「一部のデザイナーが、今より大胆で、偶像的で、ひょっとしたら偏向していた時代にアップルに戻ってほしいと願っているのです。しかしあの当時のAppleは、製品の販売台数は数千万台規模でした。数億台規模ではありません。そこが、一般の多くの人たちが見落としている、決定的に重要なポイントなのです」。

企業が成長すれば、ジョニーのような人材は、製図台でペンを走らせる仕事から、より経営側に近い仕事に移されるのが自然の流れだ。アップルの場合は教育だ。

私はウォールストリート・ジャーナルの(ありがたいことに、他のどの刊行物でも)パブリックエディターではない。なので、ジョニーと彼の仕事のやり方に関していろいろ出て来る話を論評しようとは思わない。昔から批評は苦手だし、このごろはまったくその気が失せた。だが、これらの逸話が結びついてひとつの物語になっていくことに関して言いたいことはある。

長年にわたりアップルに密着して取材を重ねてきたおかげで、今回の出来事に関係する人たちを、私は大勢知っている。ジョニーは、デザインの会議をサンフランシスコの自宅で開くようになった。デバイスに関する意見を集めるために、The Battery(企業幹部のためのサンフランシスコのクラブ)でもデザイン会議を開いていたに違いない。彼は、ハワイやロンドンなどの自宅にもデザインスタジオを持っている。この数年間は、アップル本社よりも、外で過ごす時間のほうが圧倒的に多い。デザインチームも、工業デザイン内外の人たちも、彼を見かける機会が絶対的に減っていた。

この数日間、細かい話がいくつも飛び交っているが、私が知る限りでは、それらは不正確であるか、正確な脈絡の中で語られてはいない。しかし重要なのは、私の知人の中には、ジョニーが会社を去ってチームを見捨てると思っている人は一人もいないということだ。

自身も言っているように、ジョニーは単に疲れてしまったのだ。数多くの功績を残したデザイナーで、デザインの仕事を減らして事務をやりたいなんて思う人間が、どこにいるだろうか?

また、ジョニーがあまり出社しないことをアップルが問題視していたという説も、私は完全に否定する。その間も、アップルは大成功を収めた製品をいくつも送り出している。そこには、重要な大ヒットカテゴリーとなったApple Watchも含まれる。私は、誰かが書いたこんな批判も目にした。ジョニーは金時計を欲しがっていたので、無駄に時間をかけてApple Watchをめちゃくちゃ滑稽な姿にしたと。

金の時計には次の2つの目的があったという。

  • ジョニーがそれを作りたがっていた。
  • 昼夜身に着けていたくなる価値ある製品であるという期待感を生む。

まったくもって、あり得る話だ。最初の点がジョニーが権力を持ちすぎたこと、またはコンピューターは平等だとするアップルの理念とは異質に感じる方向に権力を行使したことを示していると考えても、おかしくはない。しかし現実には、どれだけ売れたかは別として、それは大きな話題を呼び、お陰でファッションやウェアラブルの世界でアップルの名前が出るようになった。以前には考えられなかったことだ。

それが足がかりとなり、Apple Watchが実際に何の役に立つのかを考える時間を人々に与えることとなった。そして、大きな成功をアップルにもたらした。同じ時期、同社はiPhone Xを予定を前倒しして出荷し、iMacを含むすべての製品ラインに大幅なアップデートを施した。

出荷する製品が少ないとき、ジョニーはよく時間をかけて、デザイナーと1対1の親密な打ち合わせを行っていたが、それがなくなって残念に思うデザインチームのメンバーがいることは、よく理解できる。今思えばこの数年間、Jonyの影響力が昔のまま生き続けているとは言えない部分がある。その証拠に、MacBookのキーボードはいまだにカスだ。

基本的に、あらゆるデザインは論評に値する。ジョニーのデザインも批評をまぬがれることはできない。何らかの機能に一貫性がない場合、または人間中心に感じられない場合、それが1950年代にディーター・ラムズ自身がデザインしたものかどうかは問題はない。ただのゴミだ。

しかし、ジョニーがアップル製品を脱線させたという議論は、事実を知ればまったくのでたらめだとわかる。この4年間、私が話を聞いたデザインチームの全員がこう言っていた。困難で、大変な努力を要する、思い入れの強い仕事のときこそ、ジョニーは彼らが目指すレベルにまで製品や機能を追い込むため、必要な時間と資源とエネルギーの確保に大きな力を発揮した。中国での材料関連の現地コンサルティングも、世界のアーティストとのコラボレーションも、デザインの効果に関する調査といった資源も、ソリューションを見つけるために「最善を尽くす」という精神の現れだ。それはひとつも失われてはいない。

とはいえ、ジョニーが管理職になりたくないとしたら、もう仕事に精を出すことはないのだろうか?絵本作家のシェル・シルヴァスタイン氏はこう言っている。「お皿を拭こうとして、床に落としてしまったら、もう二度とお皿拭きはさせてもらえない」。

何事にも計算が付きまとうと、どの大手企業の幹部も公言している。しかし、どこへ行っても役に立てる気がするというジョニーの言葉は、信じてもいいと思う。

「私には確かに野心があり、道義的責任感もあるので、役に立てます」とファイナンシャル・タイムズの記事の中で彼は話していた。「この30年以上の間、素晴らしい人たちと仕事ができ、大変に面白いプロジェクトに関わり、非常に難しい問題をいくつも解決できたことは、実に幸運だったと感じています。その経験を生かして、何か大きなことをやれという使命を強く感じているのです」

彼は会社を辞めたがっている。そして実際にそうしようとしている。しかし、全体的な観点からも、内部の観点からも、嫌な辞め方をするわけではない。

もういい加減な噂話からは卒業しよう。私は、ジョニーに関するこんな愚にも付かない話よりも、今後のアップルのデザインの方向性のほうにずっと興味がる。

アップルは、Evans Hankey(エバンス・ハンスキー)氏とAlan Dye(アラン・ダイ)氏をデザインの責任者に据え、Jeff Williams(ジェフ・ウィリアムス)氏の下に置いた。アップルは営業会社になってしまうと嘆くのは自由だが、その前にこの10年間どこを見てきたのかと聞きたい。

たしかに、アップルは変わった。しかし、それは必要なことだ。ジョニーは、この長い間、私たちに素晴らしい仕事(そして「冗談だろ!」みたいな驚きの瞬間)を残してくれた。次のアップルの時代に、新しいリーダーたちがどう取り組むかを見守るのは、とても楽しみだ。

また、この時期に「ジョニーの後継者」を1人立てるという発表をしなかったアップルは賢い。その人が直接彼と比べられることで、チームに良い結果がもたらされることはない。むしろ、新しい中心人物を選ぶ時間がチームに与えられ、これから数年をかけて新たな方向性を探ることができる。いずれ、デザインを引っ張ってゆく人物が頭角を現すだろう。だが、それが誰かは私にはわからない。

エバンス氏は、私が知る限りでは、ジョニーの指名で工業デザインチームをマネージャーとして率いることになった人物だ。これまでも彼女はマネージャーとして活躍してきた。有能なデザインマネージャーであり、自身の名義の特許を何百件も所有している。重要なのは、アップルには人材を単に役職に就かせるのではなく、そこから学び、その人たちに教えるために人を配置するという、歴史的、全社的なポリシーがあることだ。このアップルの方針は制度化され、新しい従業員に伝えられる。

私は、この制度はジョニーが去った後にも存続すると信じている。

最近、数多く語られているなかで、私がもっともショックを受けたのは、デザインチームのメンバーがあたかも無能な操り人形で、ジョニーがいちいち同意しなければ何もできない連中ばかりであるかのような論調だ。それは違う。まったくあり得ない話だ。アップルがスケジュールどおりに製品を出荷できるのは、この数年間、たとえジョニーが会議に遅刻しても支障なく、彼らが仕事をしてきたからに他ならない。

アップルには、頭がよくて才能に溢れる人材が大勢いる。彼ら全員がジョニーという名前ではない。

アラン・ダイ氏が、アップルでいかにうまくやっているかを見るのも興味深い。彼は温和で、控えめな態度の人物だ。元気がないように見えるが、仕事には極めて精力的に取り組む。そのデザインは内側から自己主張するように感じられると、アップルのデザイナーたちから尊敬を集めている。高い技術の持ち主だ。Dyeが在職中に続けてきた仕事のなかに、さまざまなプラットフォーム上でiOSのルック&フィールを統一するというものがあった。San Franciscoフォントもそのひとつだ。

ソフトウェアのデザインチームが遭遇した災難でもっとも大きかったのが、私が思うに、iOS 7だ。それは、自動車や腕時計、さらにその先の新しいプラットフォームのためにiOSを拡張するといった、いくつかの正統な理由により過去と決別する必要があった。しかしジョニーは、インタラクティブなものではなく、デザインを紙に印刷して持ってきた。アップルの他の部署からデザイナーが集められ、それに肉付けをして最終デザインが取りまとれられた。そうして出来たのが、過激に新しく、しかし過激に使い辛いiOSだった。

iOS 7は、いつも私に、どこで聞いたか覚えていない真偽が疑わしい話を思い出させる。運転が難しいことで悪評高いポルシェ911に関する話だ。ポルシェは美しい過ちを犯し、それを修正するのに50年を費やした。

911は、最初からバランスの悪い車としてデザインされた。エンジンを後部に配置して、重量とトラクションで地面に伝わる力を高めようとしたのだ。それでも冗談抜きで、食料品を積むことができる。

しかし残念なことに、それによって極端なオーバーステアとなってしまった。コーナーに勢いよく突っ込むと、いきなり車体が外側に流れる。ポルシェは、モデルチェンジのごとに、トラクション、長いホイールベース、ステアリング、ブレーキ、ギヤなど、あらゆる別の要素を改良して、それを改善しようとしてきた。オリジナルの形状は残したままでだ。しかし、打つ手がなくなれば死ぬだけだ。

アップルも、iOS 7でまったく同じことをしていた。必要と信じていたコンセプトはそのままに、もっと使いやすかった時代に戻そうと努力を続けてきたのだ。

iOS 7が登場したとき、とても気になったのが「ガラスのペイン」というメタファーだ。当時はそこまで明確ではなかったが、私はこれが、Palmからヘッドアップディスプレイまで、あらゆるインターフェイスに対応するための手段だと確信した情報機器の革命だ。

ダイ氏とデザインチーム(そして公正を期するならジョニー)は、最後の数年間を費やして、メカニカルな問題に対処する大幅な修正を行った。だが、今年のWWDCで、ガラスのペインのメタファーがかなり強調されていたことに私は興奮を覚えた。それは単なる深度とテクスチャのあるペインなのだが、願わくば今回は、もっとアクセスしやすいコンテキストを備えてほしい。

ジョニーが「完璧」なデザイナーであったとしても、アップルは常に少人数のチームに意志決定をさせている。一人の人間ではない。アップルは、プロダクトマネージャーに依存することなく実際に現場で作業をする人たちに大きな権限を与える構造になっている。多くのたちは、ジョニーが去れば、みんなはたちまち指示どおりにしか動けないボンクラになってしまうと心配しているようだが、私はそうは思っていない。そんなDNAはアップルにはない。

だからと言って、疑問がないわけでもない。ジョニーはアップルで巨大な力を持っていた。だから彼が去った後、デザインを重視するアップルの人たちは何を愛すればいいのかを気にするのは、そこに興味を抱くのは、そしてもちろん心配するのは、ごく自然なことだ。

ミッドソールがカーボンでプリントされたAdidas Futurecraft

私は、確立されたアップルのデザインパターンと、新進気鋭の考え方とがよいバランスを保ってくれることを願っている。どんな企業も、過去に完全に根を下ろしてしまうべきではない。今現在、デザインにも製造の現場にも、ものすごく面白いことが起きている。プログラマティック・デザインや「AI」デザインでは、デザイナーがアルゴリズムと制限範囲を定義することで、「あり得ない」ような形状を最新の素材から生み出すことができる。それは、従来の方法で絵に描いたり、形にしたりはできないものだ。

上の写真は、アーティストとアルゴリズムがコラボレーションして生まれた靴だ。Daniel Arsham(ダニエル・アルシャム)、アディダス、Carbonというスタートアップが、目標と扱う素材を理解し、ゴールまでの計画を自分で立てるデザインプログラムの助けを借りて作り上げた。これはデザインの新しい流派だ。

デザインと製造の積み重ねをひとつのセグメントに圧縮したもの、それが製品開発の今の時代の典型的な特徴になるのだと私は考える。アップルはその波に飛び乗る必要がある。

クパチーノのアップル旧本社ビルであったInfinite Loop 4の壁に、でかでかと掲げられていたスティーブの言葉がある。「何かを行って、それがとてもいい結果を生んだなら、他に素晴らしいことをすべきだ。長い間そこに居座ってはいけない。次は何かを考えるのだ」。

アップルのデザインチームがそうしてくれることを、私は楽しみにしている。新しい考え方を受け入れ、これまでうまくできてきた確実な方法とを統合する道を探る。この数年間、これほどアップルに魅力を感じ、追いかけたいと思ったことはない。どんな展開になろうが、退屈することはないだろう。

[原文へ]

(翻訳:金井哲夫)

Source: TechCrunch

Instagram(インスタグラム)は、米国時間7月2日から、文字の書かれたステッカー機能が使えるようにした。そこをタップすることで、ストーリーズからすぐに友達やフォロワーと会話を始めることができる。この新しいステッカーは「チャット」という名前で、ストーリーを見ている人に、その投稿のDMグループに加わるようリクエストするためのもの。友達やフォロワーからのリクエストを実際に承認するかどうかは、投稿者が決めることができる。

https://platform.twitter.com/widgets.js

Instagramのダイレクトメッセージは、ユーザーに対して1対1、または1対多のプライベートなメッセージ機能を提供している。この機能は、Instagramの競合になろうとしているSnapchatの挑戦を退けるために、あえてSnapchatと同様の機能を実装したもの。Instagramは5月に、このダイレクトメッセージ機能を独立させた専用アプリ、Directの開発を中止することを明らかにしていた。それでもInstagramとしては、ユーザーにとっての魅力を高め、Instagramのメインの共有機能との連携を向上させるために、アプリ本体のアップデートを続ける熱意を保ち続けているようだ。

原文へ

(翻訳:Fumihiko Shibata)

Source: TechCrunch

Apple(アップル)は、App Storeから特定のアプリを削除するよう、各国政府から受けた要求の件数を、初めて公表した。

米国時間7月2日に発表された最新のAppleの透明性に関するレポートは、2018年7月1日から12月31日の間に、ローカライズされたApp Storeから、合計634のアプリを削除することを求める80件のリクエストを、11カ国の政府から受けたことを明らかにした。

Appleは削除された個々のアプリ名は公開していないが、ほとんどの場合、アプリが削除されることになった理由は挙げている。大半の要求は中国からのもので、ギャンブルとポルノを取り締まる法律に違反しているとする517のアプリの削除を求めるものだった。ベトナムとオーストリアも、ギャンブルに関する法律に違反するとして、何本かのアプリの削除を要求した。またクウェートは、プライバシー関連の法律に違反するとして、いくつかのアプリの削除をAppleに求めた。

他にも、サウジアラビア、トルコ、レバノン、オランダ、ノルウェー、スイスが、何本かのアプリの削除を要求した国として挙げられている。

今回の最新の透明性に関するレポートから、数字を公表することにするとAppleが約束したのは、1年以上前のことだった。

Appleは、2020年半ばに計画されている次の透明性に関するレポートでは、同社のローカライズされたApp Storeからのアプリの削除を求める政府の要求に付随して受け取った訴状についても報告すると述べている。

さらにAppleは、公表の許可を受けたいくつかの国家安全保障文書を初めて掲示した。

国家安全保障文書(NSL=National Security Letters)は、FBIによって発行される召喚状で、司法による監視もなく、受け取った会社に、その存在すら口外することを禁止するものであるため、物議を醸している。2015年に米国自由法が導入されて以来、FBIは定期的に口外禁止令を見直して、必要ではなくなったと判断された場合には、解除しなければならなくなった。

Appleは最初2017年に、NSLを受け取ったことを明らかにしたが、これまでその文書の内容を明らかにしたことはなかった。最新の透明性に関するレポートで、Appleはついにその文書を公開した。あわせて、2019年の4月と5月に口外禁止令が解除された他の4つの文書も公開している。

Appleが公表した最初の国家安全保障文書。これまでは未公開だったもの(画像:Apple)

透明性に関するレポートの残りの部分によれば、ほとんどの政府からの要求は、以前のレポート期間に比べて、その6ヶ月間では減少しているという。

Appleは、昨年後半に、21万3737台のデバイスにアクセスできるようにするための2万9183件の要求を、各国政府から受けた述べている。これは前回のレポート期間と比べると10%ほど減少している。

ドイツが最も多く、2018年12月までの6ヶ月間に、1万9380台のデバイスに対するアクセスを求める1万2343件の法的な要求を提出している。こうした大量の要求は、主に盗まれたデバイスを警察が調査するためのものだと、Appleは明かした。

2位は米国で、1位からはかなり離れた4680件の要求を、1万9318台のデバイスに対して発行している。

またAppleは、iCloudに保存されている情報など、アカウントデータへのアクセスを求める4875件の要求も受けた。これは前のレポート期間にくらべて16%の上昇で、2万2503のアカウントに関するものだった。

さらにAppleは、最大3ヶ月間データを保存するようにという政府からの要求の件数も増加していることを明らかにした。それによれば、前期から15%増となる1823件の要求を受けた。これは5553のアカウントに関するものだった。それについては、法律の執行機関がデータにアクセスするための適切な法的命令を取得しようとしていたという。

( function() {
var func = function() {
var iframe_form = document.getElementById(‘wpcom-iframe-form-6bf2b69f11e7f72158464bf9c76073e9-5d1c7aac4deb7’);
var iframe = document.getElementById(‘wpcom-iframe-6bf2b69f11e7f72158464bf9c76073e9-5d1c7aac4deb7’);
if ( iframe_form && iframe ) {
iframe_form.submit();
iframe.onload = function() {
iframe.contentWindow.postMessage( {
‘msg_type’: ‘poll_size’,
‘frame_id’: ‘wpcom-iframe-6bf2b69f11e7f72158464bf9c76073e9-5d1c7aac4deb7’
}, window.location.protocol + ‘//wpcomwidgets.com’ );
}
}

// Autosize iframe
var funcSizeResponse = function( e ) {
var origin = document.createElement( ‘a’ );
origin.href = e.origin;

// Verify message origin
if ( ‘wpcomwidgets.com’ !== origin.host )
return;

// Verify message is in a format we expect
if ( ‘object’ !== typeof e.data || undefined === e.data.msg_type )
return;

switch ( e.data.msg_type ) {
case ‘poll_size:response’:
var iframe = document.getElementById( e.data._request.frame_id );

if ( iframe && ” === iframe.width )
iframe.width = ‘100%’;
if ( iframe && ” === iframe.height )
iframe.height = parseInt( e.data.height );

return;
default:
return;
}
}

if ( ‘function’ === typeof window.addEventListener ) {
window.addEventListener( ‘message’, funcSizeResponse, false );
} else if ( ‘function’ === typeof window.attachEvent ) {
window.attachEvent( ‘onmessage’, funcSizeResponse );
}
}
if (document.readyState === ‘complete’) { func.apply(); /* compat for infinite scroll */ }
else if ( document.addEventListener ) { document.addEventListener( ‘readystatechange’, function(){
if (document.readyState === ‘complete’) {
func.apply();
}
}, false ); }
else if ( document.attachEvent ) { document.attachEvent( ‘onreadystatechange’, func ); }
} )();

画像クレジット:Jaap Arriens/Getty Images

 
原文へ

(翻訳:Fumihiko Shibata)

Source: TechCrunch

米国時間7月2日、Baidu(バイドゥ)が北京で開催したAIデベロッパーのためのCreateカンファレンスで同社とIntel(インテル)は、後者のニューラルネットワークを訓練するためのチップNervana Neural Network Processorでパートナーすることを発表した。名前から明確に分かるように、この開発途上のチップ(NNP-Tと略称)は、大規模なディープラーニングを実行するニューラルネットワークを訓練するための専用プロセッサーだ。

NNP-Tに関するBaiduとIntelのコラボレーションにはこのカスタムアクセラレーターのハードウェアとソフトウェアの両方が含まれ、それらが確実に、BaiduのディープラーニングフレームワークPaddlePaddleに向けて最適化されているように図る。Intelはすでに、Intel Xeon Scalableプロセッサーの上でのPaddlePaddleの最適セットアップで協力しているが、今回のパートナーシップはそれを補完するものになる。NNP-Tの最適化は、ニューラルネットワークの分散訓練にフォーカスしたPaddlePaddleのアプリケーションをとくに対象とする。それにより、他のタイプのAIアプリケーションも完成させる。

IntelのNervana Neural Network Processor系列は、同社が2016年に買収したNervana社からその名前を受け継ぎ、Nervanaの元CEO Naveen Rao氏が率いるIntelのAIグループが開発した。NNP-TはAIの訓練用に特製されていて、データセットの取り入れとジョブのやり方の学習に用いられる。また今年のCESで発表されたNNP-Iは、推論専用である。すなわち学習の結果を利用してさまざまなAIの仕事そのものを行う。

NNPがデビューしたのは2017年で、第1世代のチップは現在、ソフトウェア開発のプロトタイプ、および、パートナー向けのデモハードウェアとして利用されている。そして、最新のいわゆる「Spring Crest」(春の最盛期)世代は今年、プロダクション向けに利用可能となる。

[原文へ]

(翻訳:iwatani、a.k.a. hiwa

Source: TechCrunch

TechCrunch Japanが主催するテーマ特化型イベント「TechCrunch School」第15回が6月20日、開催された。今年のテーマはスタートアップのチームビルディング。今シーズン2回目となる今回のイベントでは「チームを育てる(オンボーディング・評価)」を題材として、講演とパネルディスカッションが行われた。

本稿では、そのうちのキーノート講演をレポートする。登壇者は、グリーベンチャーズで共同代表であり、ベンチャーキャピタルSTRIVEを立ち上げた堤達生氏だ。堤氏には「アーリーステージ企業が陥る成長痛について」と題して、これまでに手がけてきた投資先スタートアップに見られる成長過程での“痛み”と、チーム成長で重視すべき点について語ってもらった。

3年目に消え始める「スタートアップの魔法」

まずは自己紹介も兼ねて、STRIVEと堤氏の経歴について説明してもらった。

STRIVEは、堤氏が天野雄介氏、グリーベンチャーズとの共同事業として設立したベンチャーキャピタルだ。5月14日には新ファンド「STRIVE III」がファーストクローズを迎え、運用を開始した。現在、新ファンドも含めて3本のファンド、合計220億円を運営しながら、引き続き資金を調達中だ。

STRIVEでは、シリーズAを中心としたアーリーステージのスタートアップへ2億〜5億円のサイズで投資を行っている。リード投資、かつハンズオン投資を特徴とし、採用支援も含め、熟練メンバーが経営者支援まで実施する。

堤氏は、20代前半はシンクタンクで経営コンサルタントとして、後半はグローバルブレインでアソシエイトとして働き、30代からは「事業をやりたくなった」とのことで、サイバーエージェントでベンチャーキャピタル事業も含む金融事業の立ち上げに参画。その後リクルートで新規事業開発部門に参加して「事業の作り方を学んだ」という。リクルートではコーポレートベンチャーキャピタル(CVC)の運用にも従事していた。

グリーには2011年ごろ参加し、CVC事業を立ち上げ。そして2014年、グリーを辞し、グリーベンチャーズとのジョイントベンチャーの形で、ファンドを設立、現在に至っている。
堤氏の投資先スタートアップの事業分野は幅広い。SaaSへの投資が多いが、メディア、マーケティング、ビデオやライブ、Eコマースなど多岐にわたっている。堤氏は「起業して投資家を選ぶときには、パートナーの得意分野、何に興味を持っているかを調べてから相談すれば、無駄な時間をショートカットすることができる」と話している。

STRIVE共同代表パートナーの堤達生氏

自己紹介に続き、堤氏からはスタートアップにおける「3年目の魔法」について解説が始まった。スタートアップにとっての魔法とは「創業初期の頃のワクワクした気持ちや、やってやるぞといった感覚」のこと。堤氏はその“魔法”が「だいたい創業3年目で消え始める」という。

3年目というと調達ステージでいえば、シードからシリーズAラウンドにあたる時期。「何となく思っていた成長とは違う」「VCや自分たち自身の期待していたものと成長とのギャップを感じる」と、少しずつ苦しみ始める企業が増える時期だと堤氏は話している。

「かつてのグリーや最近のメルカリなど、テンポよく成長する企業はごくまれ。大半のスタートアップは勢いで3年目を迎えた後、いったん成長の踊り場を迎える。この踊り場のことを“3年目の魔法が消える”といった表現をしている。いわゆる“成長痛”のようなものだと理解してもらえばいいかと思う」(堤氏)

ではその“成長痛”の症状とは、どういったものなのだろうか。堤氏はいくつかの典型的な症例を挙げる。

1つ目は「人員は何となく増えているが、隣の人が何をやっているのかよく分からなくなってくる」というもの。30人〜50人規模の組織になってくると起こり始めると堤氏はいう。

2つ目は「創業メンバーと新規メンバーの確執」。例えば「あいつは仕事はあまりできないのに、初期メンバーだから取締役に収まっている」といった不満が新たに参加したメンバーから出るというものだ。堤氏によれば、これも「メチャクチャよくある」症例だとのことだ。

「鳴り物入りで入った幹部社員がワークしない」という例も多いという。Googleなどの有名企業から“優秀な人材”として移籍した人物であっても、アーリーステージのスタートアップにフィットするのは、なかなか難しいと堤氏は述べている。「大企業の中でスター社員だったとしても、スタートアップで成功することとは必ずしもリンクしない。『意外とワークしない』という感想になるのは、採用のときの期待値とのズレの問題でもある」(堤氏)

また「経営者がイベントなど外部のネットワーキングには熱心になるが、内部とのコミュニケーションがだんだん減って『最近社長とあまり会話できていない』『社長がオフィスにいるかいないか、よく分からない』となることもよくある」そうだ。

これらの状況の結果は成長率に現れると堤氏はいう。3年目までは劇的に成長していた企業であっても、成長の鈍化が見られるようになる。

「これは起業家には気をつけて欲しいことだ」と堤氏は、その成長鈍化の理由について、以下のように説明する。「成長市場を狙って起業すること自体はよいけれど、市場の成長と企業の成長は必ずしも一致しない。市場の成長率が10%で、自社の成長率も10%だったら、それは成長していないことになる。マーケットの伸び率に乗っかっているだけ。マーケットの成長が鈍化してしまうと、その会社の成長も止まってしまう」(堤氏)

組織が大きくなり、人が増えることを喜んでばかりもいられない。「気が付くと意外に生産性が下がっていて、1人当たりの売上高が前年より低くなっている」ということも、よく見られると堤氏はいう。

これらの症例には、多くのスタートアップが直面すると堤氏は述べている。「すべての企業とは言わないが、自分が見ている投資先でも7割ぐらいは、このうちの何かしらの問題にぶつかっている」(堤氏)

成長痛を意識したら3つの問いに立ち返る

スタートアップの魔法が解けたとき、経営者が口にしがちなのが「最近チームがワークしていないんですよね」というセリフだと堤氏は続ける。

「経営者は責任回避で言っているわけではないと思うが、チームがワークしないのは、そもそも採用した人が間違っているのが原因。なぜ採用してはいけない人を採用してしまうのか。それは採用戦略がブレているからだ」(堤氏)

戦略を決めたのは、他ならぬ経営者自身のはず。社員が増えても売上は思ったより上がっていないという状況になるのは、「チームや個人の問題というよりも、そもそも戦略に問題があるから」と堤氏は話している。

では、どうすれば戦略のブレを起こさずに済むのだろうか。堤氏は3つの基本的な問いに立ち返るべき、と次の項目を挙げた。

この3つの質問は、堤氏が投資をする前に必ず起業家にするものだという。「これらにスパッと答えられれば、すぐにも投資したい」という堤氏。そして、同じ問いをスタートアップの魔法が切れかかったときや、経営者が悩んでいるときに、あらためて確認するとよいと述べる。

「特に1つ目の問いは一番重要。『この会社の提供価値は何か』ということだが、ここがグレーになっているとブレる。勢いよく成長していくにつれて、経営者のやりたいことはどんどん広がっていく。広がること自体はよいが、その分どうしても密度が薄くなっていく。そうなると、そもそも自分が何がやりたかったのか、提供する価値は何なのかがぼやけ、戦略がブレていくことに重なっていく」(堤氏)

先に挙げた成長痛の症例が出てきたと感じた場合には、自分が何屋なのか一言で言えるかどうか、自問自答してみて欲しいと堤氏は話している。

アーリーステージでは育成よりカルチャーづくりを重視する

堤氏は「今日のテーマからは少し外れてしまうかもしれないが、3年から5年のアーリーステージのスタートアップでは、『チームを育てる』ことを考える余裕はない」と述べている。

それでは、経営者は何をすべきなのだろうか。堤氏はまず「ビジョン・ミッションをつくり、浸透させること」を挙げる。

「メルカリなどがうまいところだが、いかに文化をつくり、浸透させられるかどうかが重要。これにのっとって採用基準も決まってくる。みんな『スキルで採用してはダメ』と頭では分かっていると思うけれども、学歴や職歴でどうしても見てしまいがち。ビジョン・ミッションをつくって、そこに合う・合わないというのを採用のもっとも大切な評価基準にしていけばよいのではないかと思う」(堤氏)

次いで堤氏が経営者がすべきこととして挙げたのは「自分にとって大切な人順のリストをつくること」。「誤解を招く表現だけれども」と断りつつ、堤氏がその詳細について説明した。

「社員に順番をつける、ということを経営者には必ずやってほしい。というのは、正直に言って、会社がずっとうまくいくとは限らないので、常に入れ替えをしていかなければならない。場合によってはリストラしなければならないこともある。またそうした状況でなくても、常に『自分にとって何が本当に必要なのか』を考える意味でも、人に順序を付けてほしい」(堤氏)

社員が100名規模を超えたら、自分が見える範囲で順序を考える、といった形で応用していってもよいとのこと。「嫌な言葉に聞こえるけれど、これは本当にやっておいた方がいい」と堤氏はいう。

カルチャーづくりの方法としては、STRIVEの投資先でもあるRettyの行動指針づくりのケースが挙げられた。企業の成長ステージによって重視する点も変わるため、Rettyでは2年ごとに行動指針を更新しているという。

行動指針は、幹部社員だけではなく全社員(約100人)でつくるそうだ。顧客やプロダクトなどの課題感について「考えさせて、意見をアウトプットさせること」が大切で、業務とは異なる組み合わせでプロジェクトチームを組み、つくるという。

そこで出し合ったアウトプットは、合宿形式で全員でシェアし、集約してだんだん形にしていく。また、形にした行動指針を「どうやって浸透するかを全員で考える」ことが、もっとも大事だと堤氏。Rettyでは「壁に貼るとかいうことだけではなく、評価や採用、ビジネスモデルにどう反映するかをみんなが考え、浸透させている」ということだった。

評価制度をつくる代わりにRettyでは、カルチャー、行動指針に合っているかを判断基準にしていた時代もあったそうだ。「細かい評価制度をつくっても、30〜50人規模のアーリーステージの企業ではほとんどワークしない。カルチャーをつくりあげて、それに合うか合わないかで判断するのがよいと思う」と堤氏はいう。

またメンバーの育成についても「小さな組織では難しい」と堤氏。「特にアーリーステージでは育成や評価制度を考えるより、全社にカルチャーを浸透させた上で、それぞれのメンバーにチャレンジングな仕事をいかに用意できて成長させられるかが大事なのではないか」と話していた。

Source: TechCrunch

イスラエルのViziblezoneは、自動運転車が歩行者をもっと確実に見つけられるようにしたいと考えている。それには、歩行者が車のセンサーの視界にいなくてもという高い目標もある。歩行者検出専門のスタートアップはこれまで聞いたことがないが、どんなことにも最初がある。Viziblezoneは、毎年何百万人もの歩行者が車で負傷しているという大きな問題に、初めて挑戦したスタートアップかもしれない。

近くに歩行者がいることを車に警告するために、OurCrowdのインキュベーターLabs/02で育ったViziblezoneは、スマートフォンと車中の検出装置を利用する。同社の主張によると、そのソリューションは自動運転車が本格的に普及したときに特に役に立つという。

同社のファウンダーでCEOのGabi Ofir氏はこう述べる(彼はMotorolaで20年間、通信プロトコルの仕事をしていた)。「Viziblezoneは、ソフトウェアによる費用効率の良い歩行者検出装置を提供する。それは車内や携帯電話のRF装備を路上の人間用のアイアンドームに換える。今では歩行者もそのほとんどがモバイルデバイスを持っているから、この検出装置はそれらをスマートなビーコンに換えて、車から見えるように、そして避けられるようにする」。

同社のソリューションはもちろん自動運転車を狙っているが、車中のスマートフォンを利用すれば今の車でも使えると同社は言う。視覚的なセンサーを使わないので天候等に左右されず、検知範囲は最大で150メートルぐらいだ。

image009

[原文へ]

(翻訳:iwatani、a.k.a. hiwa

Source: TechCrunch

写真に向かって前列の左から3人目がコネクテッドロボティクス代表取締役社長の沢登哲也氏

たこ焼きやソフトクリームなどの調理ロボットを開発しているコネクテッドロボティクスは7月3日、約8.5億円の資金調達を発表した。グローバル・ブレインをリードインベスターとしたシリーズA投資ラウンド1で、以下の企業を引受先とした第三者割当増資となる。

  • グローバル・ブレイン(グローバル・ブレイン7号投資事業有限責任組合)
  • ソニー(Sony Innovation Fund)
  • 東京大学協創プラットフォーム開発(協創プラットフォーム開発1号投資事業有限責任組合)
  • 500 Startups Japan(現・Coral Capital)
  • 三井不動産

なお同社はシードラウンド2ですでに約1億円を調達しており、調達総額は約9.5億円となる。同社は2014年2月設立のスタートアップ。代表取締役社長の沢登哲也氏は、東京大学でロボット工学を学んだあと、京都大学大学院に進学。卒業後に飲食店を立ち上げ、飲食業界のさまざまな問題点に直面したことがきっかけで、コネクテッドロボティクスを設立したという異色の経歴の持ち主だ。

関連記事:器用にたこ焼きを返す調理ロボットを開発、コネクテッドロボティクスが6300万円調達

今回調達した資金により同社は、マーケティング強化による販路拡大と新ロボットおよび新ロボットサービスの開発を進める。具体的には、人材の採用と技術力の強化を計画しており、事業推進を大きく加速させさたいとしている。

同社のロボットといえば、テレビにもたびたび登場する長崎・ハウステンボス内にあるたこ焼きロボ「OctoChef」(オクトシェフ)とソフトクリームロボの「レイタ」があまりにも有名だ。

OctoChefは、ディープラーニングを活用して焼き具合を画像解析することで、適切な時間でたこ焼きをひっくり返すことができるアームロボ。生地の作成などの準備、タコや天かすなどの具材の生地への投入、ソースやマヨネーズなどをかけるといったトッピングには人の手が必要だが、鉄板への生地の流し込みから焼き上げ、焼き上がったたこ焼きの取り分けまでをOctoChefが担う。OctoChef1台で、1回あたりの生産量96個、約12人ぶんのたこ焼きを製造できる。

ソフトクリームロボのレイタは、注文から商品提供までに対応。タブレット端末などでメニューを選んだあと、ソフトクリームのコーンをロボットのアーム部分に差し込むと、あとは器用にアームを動かしてソフトクリームを作り上げていく。ソフトクリーム1個あたりの提供時間は30~40秒。

これらのロボットの特徴は、産業用のアームロボットを使っている点。同社がソフトウェアでチューニングを施すことで専用ロボ化しているのだ。特定用途向けに特注するロボットは導入コストが1000万円を超えるケースも多いが、大量生産される汎用ロボであれば導入コストを大幅に抑えられる。同社によると、これらのロボットシステムをサブスクリプション契約した場合の年間コストは、スタッフ1人の人件費よりも安価になるという。もちろん、休憩を取らせる必要もなく、8時間以上労働させてもまったく問題がないし、不平不満も言わない。ちなみに、OctoChefはユニバーサルロボット社のURS、レイタはDobot社のDobot Magicianがベースだ。

同社はこのほかにも、自動食洗機ロボットサービス「Dish Washing System」やコンビニ向け「Hot Snack Robot」、自動朝食調理ロボットサービス「Loraine」の開発も手がけている。今回の資金調達によりこれらの開発スピードがアップすることに期待したい。

  1. CR06

    自動食洗機ロボットサービス「Dish Washing System」
  2. CR04

    コンビニ向け「Hot Snack Robot」
  3. CR05

    自動朝食調理ロボットサービス「Loraine」

さらにコネクテッドロボティクスは本日、セブン&アイ・フードシステムズと提携し、関東近郊のイトーヨーカドー内に出店しているファストフード店「ポッポ」に、Octo Chefとレイタを展開することを発表した。

10月をメドに関東近郊の1店舗にまず導入し、その後他店舗に広げていく方針だ。具体的な店舗名にについては現時点では非公開となっている。

Source: TechCrunch

Twitch-1440-eye

ワシントン・ポスト(The Washington Post)やチェダー(Cheddar)、BuzzFeedはこの1年間、Twitch向けの特別番組の制作に投資してきた。彼らによると、Twitchは、オーディエンス数を増やす手段としてだけでなく、かなり活発にコメントしているコミュニティから学ぶのにも役立つという。

The post Twitch 人気が高まる、パブリッシャー界隈の動画事情 appeared first on DIGIDAY[日本版].

Source: DIGI DAY WEB marketing

左からKyash代表取締役の鷹取真一氏、CTOの椎野孝弘氏

Kyashは7月3日、サンフランシスコに本社を置くGoodwater Capitalならびに三菱UFJキャピタルをリードとするシリーズBラウンドにおいて約15億円の資金調達を実施したと明かした。同ラウンドには凸版印刷、ジャフコ、新生企業投資、SMBCベンチャーキャピタルも参加している。

Kyashは2016年12月に発表されたシリーズAでは約10億円を調達しており、累積資金調達額は約28億円となった。

Kyashは2017年4月にウォレットアプリの「Kyash」をリリース。今年の4月には法人向けの決済プラットフォーム「Kyash Direct」を提供開始し、決済技術を他社へ開放した。

今回のラウンドに三菱UFJキャピタルがラウンドに参加したことにより、Kyashの投資家勢に3メガバンクが揃うかたちとなった。Kyashはこれまでに三井住友銀行ならびにみずほキャピタルからの出資を受けている。

FacebookやTwitter、Spotifyなどに投資を実施してきたGoodwater CapitalのマネージングパートナーであるEric J. Kim氏は「Kyashは、従来の銀行が提供しているサービスをより合理的な方法で提供することができ、世界中で急拡大しているチャレンジャーバンクの類型に属している。プロダクトのリリースからわずか2年足らずで、決済領域におけるテクノロジーカンパニーのリーダーとして『価値移動のインフラ』を創りあげ、Visaからカード発行ライセンスを取得するまでにいたったKyashのさらなる成長を期待している」とコメント。

TechCrunch Japanでは、今回の調達に関してKyash代表取締役の鷹取真一氏に話を聞いた。

今回のラウンドには米のGoodwater Capitalが参加しているが?

鷹取氏「日本には巨大な小売市場があるけれど、キャッシュレス比率が諸外国と比べて圧倒的に低い。すなわち、ポテンシャルがまだまだある。日本では10月から政府がキャッシュレス還元を支援したり、来年にはオリンピックが開催される。更に、政府はキャッシュレスビジョンの中でキャッシュレス比率を40パーセントまで高めるという明確なコミットをしており、この大きな市場を魅力に感じる海外の投資家が増えてきている。とはいえ、日本の決済市場はかなりの飽和状態であり、『興味はある』という方は多くいるが、本当に出資にいたったのは今回のケースが初。Goodwater CapitalはFacebookやTwitter、Spotifyなど世界でも有名な企業の投資実績があり、これからの銀行になっていくような事業者に、グローバルに出資をしている。日本の中で可能性がありそうな事業者ということで、お話をいただき、ご縁にいたった。そしてKyashとしては、国内だけではなく、中長期としては海外も当然見ている」

日本の決済市場におけるKyashのポジションは?

鷹取氏「端的な答えとしては、金融領域のインフラを作っているというところ。KyashでもKyashというウォレットを出しているが、他の事業者もウォレットや自社のサービスとしてエンドユーザーに届けるところは色々とやっている。そのような中で、Kyashの強みは、プロセシングや送金などの仕組みのテクノロジーを他社に解放しているところ。プラットフォーム化をして、自社のサービスだけではなく他のサービスもそこに乗って収益化ができるような場を提供していく。そういう事業者であるという部分が他社との大きな違いだ」

日本のキャッシュレス化の現状をどう見ているか?

鷹取氏「僕の中で、『キャッシュレス1.0』が、ポイントばら撒きやインセンティブにより、まずは『経済的な便利』で使い始めてもらうというステージ。『キャッシュレス2.0』では、本当の意味での金融機能が価値を発揮してくる。支払いサイクルや受け取りのサイクルが短くなるなど、金融機能がより強化されることにより生まれる付加価値に、より強力なユーザーがユーザーが付いてくると思っている。現在はかなりの飽和状態で、ポイントや還元の話が盛り上がっている。だが、僕たちはその先を見ており、給料や報酬が即座に受け取れるとか、1ヵ月後にしか払われなかったものが1〜2週間で払われるとか、金融機能を強化していくことによって、人々がよりお金にアクセスしやすくなる仕組みを作っていきたい」

調達した資金をもとにKyashは開発体制強化のための人材を確保する。鷹取氏は「決済事業者という域を超えて、バンキング領域やそういうところに入っていく。新しいライセンスの取得やセキュリティーに対する投資を強めていきたい」と話していた。

Source: TechCrunch

デジタルコンテンツからリアルなモノやサービスに至るまで、従来一般的だった買い切り型のビジネスモデルではなく、継続的に顧客と関係性を構築するサブスクリプション型のモデルで事業を展開するプレイヤーが各業界で目立つようになってきた。

それに伴って企業と顧客との接点の持ち方やコミュニケーションの取り方にも変化が生まれている。ここ数年で「カスタマーサクセス」という言葉も頻繁に使われるようになった。

今回紹介する「コミューン」はユーザーコミュティを活用した“コミュニティタッチ”という手法でカスタマーサクセスのあり方をアップデートし、新たな顧客コミュニケーション基盤の実現を目指したプロダクトだ。

同サービスを展開するコミューンは7月3日、ユーザベースグループのUB Venturesを引受先とする第三者割当増資により5000万円を調達したことを明らかにした。

コミューンはオンライン上で企業独自のユーザーコミュニティを簡単に構築し、ユーザーエンゲージメントを向上する場所として活用できるツールだ。

プログラミングなしでデザインや機能のカスタマイズが可能で、データ分析の仕組みやSNS・コマースサービスなどとのAPI連携機能、オフラインイベントの管理機能などを備える。

コミューン代表取締役の高田優哉氏の話では「プログラミングなしでもある程度高度な運用ができること」がユーザーからの評価に繋がっているそう。たとえば最近始めたばかりのユーザーや長く使っているコアユーザーなど、ユーザーの属性に応じて全てのコンテンツを細かく出し分けられる。

「アンケートやインセンティブを組み合わせることで、サービスを一定期間使ってくれているユーザーだけにアンケートを実施し、お礼にポイントやバッジを送付する」「Shopifyを使っているようなコマース系のサービスなら、API連携をすることで購買データと紐付けた施策を行う」といったことも、管理画面上から簡単に設定することが可能だ。

ユーザー会などのオフラインイベントとオンラインコミュニティを連動させる機能も特徴の1つ。イベントに参加したユーザーだけが見られるオンラインページや、参加した後一定期間コミュニケーションできる場を作ることでイベントの効果を高めることも見込めるという。

昨年9月のベータ版リリース以降、東京ガスやBASE FOOD、BONX、MEDULLAなど上場企業からスタートアップまで数十社に導入されているそう。高田氏によるとC向け/B向け問わず「サブスク型」のビジネスを手がける企業を主なターゲットとして事業を展開しているようだ。

「コミュニティタッチのポイントはユーザーとの共創関係を作ること。(コミュニティを通じて)企業がこれまでやってきた活動をユーザーの力を借りながらさらに良くしていこうというものだ。サブスク型の場合は既存顧客の満足度を重要視していて月次のチャーンなどをKPIとして追っている一方、適切なユーザー接点を持てていないことに課題を感じている企業も多い」(高田氏)

利用シーンは大きく(1)マーケティングやプロモーション(2)カスタマーサクセス・ユーザーサポート(3)R&D の3つに分かれるそう。特にC向けプロダクトの企業はマーケティング用途、SaaSを含めたB向けプロダクトの企業はカスタマーサクセスの最適化やコスト削減用途での引き合いが強いという。

「顧客単価が低いとどうしても1対1の接点を設けるのが難しく、特にC向けの場合はどうしてもCSが受身のアプローチになりがち。いわゆるカスタマーサクセス的な関わり方が困難なケースも多かった。B向けの場合も、がっつり担当者がついてコミュニケーションを取るのは簡単ではない」(高田氏)

もちろん、ほとんどの企業がユーザーエンゲージメントを高めるために何らかのコミュニティ施策をやっている。たとえば「ユーザー会」のようにオフラインのイベントを定期的に開いたり、FaceBookグループなどでオンラインコミュニティを開設したり。

ただオフラインイベントの場合はどうしても“点”の施策になってしまいがちで、毎回ある程度の参加者は見込めても「それなりのリソースとコストも要する中で、結局どれくらいのインパクトを出せているのか」悩んでいる企業の担当者が一定数いるという。

またFBグループを使ったコミュニティについても企業のコミュニティ運用に特化したツールではないのでできることに限界があることに加え、そもそもユーザー属性の偏りや実名制に対する抵抗感などの要因も重なって効果的に支えている事例は少ないそう。コミューンを導入している顧客の約半数は実際活用した経験があり、期待するほどの成果を見込めなかったようだ。

「中には『コミュニティタッチをやりたい』と問い合わせを頂く企業もあるが、お客さんの声をもっと聞きたい、継続率を高めたいけどこれといった打ち手がわからないといった形で相談頂くケースも多い」(高田氏)

いわゆるコミュニティを作成できるツールはオンラインサロンやファンクラブなど多岐に渡るが、コミューンの場合は企業向けのSaaSとして、企業がユーザーエンゲージメントを高めるためのツールに特化して展開している。

企業担当者が必要なデータ分析機能や他SNSとのAPI連携機能を備える一方で「ユーザー課金」などの仕組みは取り入れていない。また「いかに自分たちの存在を消せるか」を徹底的に意識しているそうで、コミューンの名前は出さず、顧客のサービスにインテグレートすることに重きを置いている。

「自分たちが運営しているのは企業向けのSaaSで、Howとしてコミュニティを提供している。ユーザーは顧客のサービスやコミュニティにアクセスしたいのであって、コミューンは知ったこっちゃない。ユーザーにとっては顧客のサービスと違和感を感じることなく使うことができ、企業にとっては自分たちのサービスに寄り添ったものを作ることができる」(高田氏)

企業のコミュニティ活用は日本よりも海外の方が進んでいて、高田氏の話では「海外のSaaS時価総額トップ50にランクインする企業の約90%がコミュニティタッチを行なっている」という。

Khoros(旧Lithium)」を始めそれをサポートするツールも複数あるが、日本ではまだそこに特化したツールもなく、ノウハウ自体も浸透していない状況だ。

もともと高田氏たちはパーソナライズサプリのD2C事業からスタートした。β版のユーザーが数百名の時にユーザーとの間に距離感を感じコミュティタッチを実施しようと思ったものの、知識やリソースが足りず断念した過去がある。

「プロダクトを考え直す際に当時の経験を思い出し、周りの経営者や担当者にヒアリングしたところ、同じような課題を抱えていることがわかり、確実にニーズがあることを実感した」ことからコミューンの開発を始めた。

今後は調達した資金も活用しながら、オフラインイベント との連動性の向上や他SNSとの連携を含むプロダクトのアップデートに向けて開発体制の強化などを行なっていくという。

Source: TechCrunch

個人経営のレストランは廃業に追い込まれる。もしかしたら食料品店も。

これは、勢いを増す新しい大きなトレンドを間近に見てきた人たちが、口を揃えて訴え始めている話の要点だ。そのトレンドとは、クラウドキッチン。レストラン経営者のための調理器具が完備された共有スペースで、ほとんどの利用者はクイックサーブを実践している。

この動きは局所的には面白く、また一部の企業には収益性の高い展開に見えるものの、それは仕事を奪い、さもなければ地域社会に代償を求める形で私たちの生活を変貌させてしまう恐れがある。Sequoia Capitalの著名なベンチャー投資家であるMichael Moritz(マイケル・モリッツ)氏は、ファイナンシャル・タイムズに先月掲載された「地元のレストランに嵐を巻き起こすクラウドキッチン」と題されたコラムで、まさにこのことを警告していたように思える。

モリッツ氏は冒頭で、ロンドンを拠点に、低料金の自営の配達業者に近所のレストランから客に食事を届けさせる出前サービスで華々しい成功を収めたDeliverooを取り上げている。対象となるレストランのなかには、Deliveroo自身がロンドンとパリで運営するシェアキッチンも含まれている。

先日、この企業にAmazonが投資したことに関して、彼はこう言っている。「かつては単に世界最大の本屋として知られていた企業が、世界最大のレストラン運営企業になる前触れかもしれない」。

これは、レンストランを経営する人にとっては悪い知らせだと彼は言う。「今のところ、この投資はDeliverooへの単純な肩入れに見える。しかし、小規模な自営のレストランは、エプロンの紐を引き締める必要があるだろう。Amazonは、マルチブランドのレストラン運営企業へあと一歩のところにまで迫っている。そしてそれは、晩餐の場を壊滅させてしまうことを意味する」

よい知らせと悪い知らせ

彼は誇張しているわけではない。シェアキッチンは、今はまだ、飲食系の起業家が新しい事業を立ち上げ成長させる有望な道筋として、とくに食事をテイクアウトする人が増えている昨今、好意的に受け止められてはいるが、困った点も少なくない。それは良い点を圧倒するどころか、悪い方向に作用する恐れもある。

たとえば、昨年、UBSは顧客に対して(キッチンは死んだのか?」と題した報告書を発表したが、DeliverooやUber Eatsといった出前アプリの人気の高まりは、家庭での料理、レストラン、スーパーマーケットの衰退を示唆するものだと述べている。

出前の経済学は、あまりに誘惑的になりすぎたと同行は指摘する。賃金が低いために最初から低コストであり、ドローンが出前を始めるようになれば、その原価中心点は完全に消えてなくなる。しかも、中央集中型のキッチンのお陰で、料理の原価も安くなろうとしている。Deliverooもそのような施設をオープンしようとしているし、Uber Eatsの参入計画も伝えられている(3月、ブルームバーグが報じたところによると、Uberは、調理器具が完備された業務仕様のキッチンを業者に貸し出し、Uber Eatsなどの出前アプリで食事を販売するプロジェクトをパリで試験中とのこと)。

Food Networkのテレビ番組に定期的に登場し、いくつものレストランを開業しては閉店させてきたシェフEric Greenspan(エリック・グリーンスパン)氏は、クラウド・キッチンに関するショートドキュメンタリー番組でこう話していた。「出前はレストラン業界のなかでも、もっとも急速に成長している市場です。売り上げの10%からスタートして、今では売り上げの30%に達しています。さらに(業界の予測では)クイックサーブ・レストランの売り上げは、今後3年から5年の間に50〜60%になるでしょう。これは買いです。しかも、クイックサーブ・ブランドは、1日の売り上げをたんまり増やしてくれる重要な鍵になります」。

グリーンスパン氏はさらに、人々がレストランに足を運ばなくなった時代では、レストラン経営の意味はどんどん失われていると話す。「近年では、実店舗のレストランを開くということは、自分で問題を背負い込むことを意味します。今や(中央集中型キッチンで)、強力な製品が作られている限り、私がそこに立っている必要はありません。品質の遠隔管理も可能です。インターネットなら(Uber EatsやPostmatesなどのマーケットプレイスからログアウトしても)お客さんを怒らせることはありません。実際のレストランをある日突然閉店して、そこへあなたが遠くから車で訪れたとしたら、怒るでしょう。でも、Uber Eatsで(私のレストランのひとつを)探したとき、そこを私がクローズしてしまったために見つからなかったとしても、まあ、そんなに怒らないはずです。他の店で注文すればいい」

大手様のみ歓迎

今のところこのモデルは、グリーンスパン氏にはうまく機能している。彼はロサンゼルスでクラウドキッチンを経営しているが、その所有者には、たまたまUberの共同創設者Travis Kalanick(トラヴィス・カラニック)氏が加わっている。彼は、今のシェアキッチンがもたらした好機を、いち早く掴んだ一人だ。実際、昨年の初め、カラニック氏はCity Storage Systemsというスタートアップに1億5000万ドル(約163億円)を投資したと発表した。この企業は、持てあまされている不動産を、食事の出前など、新しい産業のために再利用する事業に特化している。

同社はCloudKitchensを所有しており、フードチェーンの他にも、個人経営のレストランやフードトラックのオーナーを招き入れ、月額制で設備を貸し出している。追加料金を払えば、データ解析もやってもらえる。

レストラン経営者に向けた宣伝文句は、CloudKitchensは間接費を減らして売り上げを伸ばす、というものだ。しかし同社は、テナントに関するあらゆる種類のデータや顧客の好みなどを、知らぬ間に蓄積している。将来いろいろな形でCloudKitchensの役に立つと思われる情報だ。この業界にAmazonが参入を望んでいたとしても不思議ではない。また、少なくとも中国の強力な競合相手のひとつ(熊猫星厨)が今年の初めにTiger Global Management主導による5000万ドル(約54億円)の投資を受けたことも、驚くにはあたらない。

巨大なビジネスチャンスと思われるものを、抜け目ない起業家が黙って見ているはずがない。キッチンは、投資家の目からすればまったく理に適った対象ではあるものの、しかし、その他の者にとっては、今すぐ飛びついていい万能薬ではない。

波及効果

大変に気になる点は、中央集中型キッチンをうまく回すためには、適正な給与が支払われず、経済状況が大変に苦しいUberの配達員や出前を取り仕切る人たちに依存しなければならないことだ(昨年、Uberの配達員とともにDeliverooの従業員は、「労働者」としての地位とよりよい給与を求めて訴えを起こしたが敗訴した。最近になってEU議会は、いわゆるギグエコノミーの労働者を保護する新しい規則を通過させたが改善は見られない。一方、米国ではUberとLyftが従業員の地位を契約社員にする法律の制定を求める訴えを継続している)。

ニューヨーク出身の起業家で食通のMatt Newberg(マット・ニューバーグ)氏は、ロサンゼルスにあるCloudKitchensの2つの施設と、昨年秋にGVから1000万ドル(約10億8000万円)の資金を調達したKitchen Unitedと、年間契約で業務用キッチンを貸し出しているFulton Kitchensの2つのシェアキッチンを訪れたとき、不吉なものを感じたと話している。

ニューバーグ氏は、彼が見て聞いたことを録画したのだが(下に掲載したのでぜひ見てほしい)、サウス・ロサンゼルスにオープンしたCloudKitchensの最初の施設の状態に驚いたという。

レストランのキッチンといえば、ごった返しているものだ。だがそれは「食べ物と持続可能性を愛する人」によるものだとニューバーグ氏は言う。しかし、彼がシェアキッチンに足を踏み入れたとき、「そうした人間味」は感じられなかった。ひとつには、窓がないことがある(倉庫だから)。さらにニューバーグ氏が言うことには、見るからに低賃金の作業員で溢れていた。彼がざっと数えた限りで「おそらく7坪から8.5坪ほど」の場所に27のキッチンが詰め込まれており、多くの人たちがパニック状態だったという。

「叫び声が飛び交って、オーダーが遅れるごとにサイレンが鳴って、そこらじゅうにタブレットがある状態を想像してみてください」

そしてニューバーグ氏はこう付け加えた。「中に入ると、なんてことだ、ここがロサンゼルスだなんて誰も思わないぞ、てな感じ。まるで爆心地ですよ。軍事基地のようで、画期的に見えて、だけどクレイジーで」。

ニューバーグ氏によれば、CloudKitchensの新しい2番目の施設は、Kitchen UnitedやFulton Kitchensの施設と同じぐらいマトモだという。「あそこ(CloudKitchensの2つめの倉庫)は、WeWorkのキッチン版みたいな感じでした。めちゃくちゃきれいで、サーバーファームのように静かです。やっぱり窓はありませんが、キッチンは上等で大きくなっています」

成長の痛み

CloudKitchensに出したメールの返事は来ないままだが、どのスタートアップにも成長痛はある。おそらく、シェアキッチンの企業も例外ではない。ベンチャー投資家であるモリッツ氏も、レストラン経営者はそれを警戒し続けるべきだと忠告している。ファイナンシャル・タイムズのコラムで彼は、2000年代初頭に、彼の会社Sequoia CapitalがFaasosというケバブのレストランに投資したと書いている。このレストランは、料理を客の家まで出前する計画を立てていたのだが、高い家賃や売り上げなどの理由から頓挫してしまった。

そこで自らを救済する目的で、中央集中型のキッチンを開いてケバブを売ることにした。現在、Faasosはメニューの幅も広げ、インド料理の特別メニューや、中華やイタリアンも、それぞれ別のブランド名で扱うまでになったと彼は書いている。

それは、グリーンスパン氏が従っているものと同じ脚本だ。昨年、Food&Wine誌に語ったところによると、彼の目標は少なくとも6つの出前専用の構想を同時進行させることだという。メディアの有名人であるグリーンスパン氏だけに、Faasosのように、この予定が遅れても問題はないだろう。しかし、無名のフランチャイズや、スター性のあるセレブなシェフもいないレストランの場合、未来はそう明るくない。

モリッツ氏はこう書いている。「鍛えられたレストランやキッチンの運営企業、とくにソーシャルメディアをうまく使いこなせる企業なら、フォロワーを増やし、自分たちを刷新できれば、今でも一部の市場に好機がある。しかし、より規模が大きく動きの速い企業との競争にかかる費用が高騰する前に、素早く立ち回ることが必要だ。Amazonがクラウドキッチンを使って、あらゆる種類の料理のケータリングや、Deliverooなどのサービスを利用した出前を始めるらしいという、単なる予測だけでも、レストラン経営者には胃の痛い話だ。

これは、地域社会のことを気に掛ける人にとっても心配の種になる。

クラウドキッチンでは、これまでになく早く安くテイクアウトを注文できるようになる。しかし、それには代償がある。ほとんどの人間が、まだ想像も付かない代償だ。

[原文へ]

(翻訳:金井哲夫)

Source: TechCrunch

デジタルトランスフォーメーションの本格化に伴い、日増しに複雑化する
マーケティング
業務。活用する
ツール
は増えていく一方なのにチームの人数は増えず、現場は常に「手が回らない」問題を抱えています。

マーケター本来の仕事はデータをもとに消費者の本音や問題意識を「発見」し、新しい切り口を「発明」するものですが、現実はデータ整理が「考える」業務を圧迫してしまっているケースが多いもの。制作業務であれば
広告
代理店や制作会社に外注することもできますが、デジタルまわりの業務は細かい上に個々の予算規模が小さいため社内で抱えざるを得ません。

しかし、
マーケティング
の考え方や手法が進化するように、仕事の進め方やチームのあり方自体も急速に進化しています。ビジネスチャットツール等の普及でリモートの臨場感が高まってきている今、必ずしもチームが同じオフィス空間にいる必然性はありません。仕事におけるチームの概念は以前と比べると非常に広義かつフレキシブルなものになってきています。

そんな中生まれてきたのが
SaaS
などと同じように、必要な労働力だけリモートのスタッフを活用できる「代行」という方法。例えば週次で更新するレポートや検索
キーワード
の定点観測など、「社員を一人雇うまでもなく、外注するような予算規模でもない」という悩ましい業務などは社外にいる代行スタッフに依頼することで滞りなく片付けることができます。

例えば株式会社キャスターが提供する「CASTER BIZ(キャスタービズ)」というサービスでは、月に30時間分の実働業務を月額10万円以下で自社専属チームに任せられます。今あるチームの外側に、専属の作業チームを置いて慢性的な「あと0.5人足りない・・・」をぴったり解消する。まさに「クラウドタスクフォース」というべき次世代型チーム編成にすることのメリットをご紹介します。

つづきはこちらからご覧ください。
Source: ferret web marketing

tv_digital-eye

敗北を認めた、とまではいかないものの、先日のジョナ・ペレッティ氏の発言は新しい方向への舵切りを予感させるものだった。「より大きな、組織全体を通じて我々が行っていることと、BuzzFeedスタジオの戦略は今後対応していく。我々がもっとも得意なことにフォーカスをする」という発言の意味を読み解く。

The post BuzzFeed の舵切りに見る、媒体社・スタジオ部門の課題:「テレビの未来とは何か」 appeared first on DIGIDAY[日本版].

Source: DIGI DAY WEB marketing

保守系NPOのTurning Point USAのファウンダーを務めるCharlie Kirk(チャーリー・カーク)氏と、政治、経済、哲学などのビデオを右翼的視点で制作するNPOのPragerUが、来週のホワイトハウス「ソーシャルメディア・サミット」に招待された。このニュースを報じたThe Washington Postに、7月11日に行われる現代のオンライン環境のチャンスと課題を主題とするイベントのプログラムが一部紹介されている。

トランプ氏が大統領に就任してからニュースをフォローしている人にとっては、驚きではないだろう。ソーシャルメディアは、左翼・右翼のどちらからも多くの批判を浴びているが、中でも保守派の人々は、Google、Facebook、Twitterといった「リベラル寄り」とされる企業にかねてから狙いをつけてきた。

つい昨日トランプ氏は、Fox NewsのTucker Carison(タッカー・カールソン)氏に、これらのサイトは自分に「喧嘩を売っている」と話した。「多くの人々が私をフォローしようとしてもなかなかできないという事実を知っている」と大統領は言った。「多くの人たちが私のところに来て『大統領、フォローするのがすごく大変です。サイトがフォローしにくくしています』と言った。サイトのやり方は間違っているし違法の可能性もある。今、いろいろ調べているところだ」

トランプ氏は自分の主張に関する具体的証拠を示していないが、これはトランプ氏や他の保守派の声に対する「シャドウバン」(特定アカウントを本人にわからないように凍結する)を非難するときと同じパターンだ。先週Twitterは、著名人による「悪質発言」に対して警告を発することを発表した。これはブロックやアカウント凍結ではないが、悪質な発言と「報道価値のある」コンテンツとのバランスを取ろうとする動きだ。多くの人は今回の措置がトランプ氏に向けられたものと考えている。

[原文へ]

(翻訳:Nob Takahashi / facebook

Source: TechCrunch

Planetary Societyがクラウドファンディングした宇宙船であるLightSail 2が米国時間7月2日に朗報をもたらした。先週、SpaceXのFalcon Heavyに相乗りして宇宙に運ばれた同機がついに、正規の軌道に乗った。

LightSail 2は本日の早朝、そのことを伝えてきた。セットアップが良好で、太陽帆を十分に広げるというメインのミッションを十分に達成できそうだ。その後同機は計画されたコースを進み、軌道の位置を今よりも高くする。そのための唯一の動力が、反射性のマイラーでできた約10平方mのシートに当る太陽光の光子だ。それは太陽光のエネルギーを電気に換えるいわゆるソーラーパワーとは、まったく異なる。

帆の展開に成功したらLightSailとして初めての偉業になる。最初の機はほかのシステムのテストが目的で、帆走はしなかった。ただし生成する推力はきわめて小さいから、スピード競争には向かない。でもその設計は、加速性や最大速度が重要でないある種のミッションにのための、効率的で効果的で安上がりな方法であることを、理論的に実証するだろう。非常に軽い推力でも、その数が多くなることによって、宇宙の真空の中では大きなスピードを作り出せる。

[原文へ]

(翻訳:iwatani、a.k.a. hiwa

Source: TechCrunch

バージニア州は現行のリベンジポルノ法を拡張し、最近増え始めた機械学習を利用してビデオや画像を加工する「ディープフェイク」を対象に加えた。

米国時間7月1日に発効した同法は、本人の許可なく裸の写真やビデオをシェアすることを違法とするもので、本物であるかフェイクであるかを問わない。識別が困難なディープフェイク画像や動画だけでなく、Photoshopなどで加工されたものなどあらゆる加工済み画像や動画も含まれる。

バージニア州は、2014年以来リベンジポルノ法が施行されている。しかし、ソフトウェアの進歩によって普及した加工済みの画像や動画を適切に扱っていなかった。

驚くべき速度で進化する技術に、州や国の立法府はついて行けていない。ディープフェイクによるリベンジポルノの被害者は、現行法が対応していないために拠り所がなかった。そう、ディープフェイクポルノは実在するのだ。DeepNudeというアプリは、世間からの当然の非難を受けて作者が取り下げるまで、ニューラールネットワークを利用して着衣の女性を裸の画像に変換していた。

立法府もさまざまな形で対応している。例えば、米国議会ではDEEPFAKESの責任に関する法案が、Yvette Clarke(イベット・クラーク)下院議員(民主党・ニューヨーク州選出)によって提出された。 同法は、加工済みメディアを本物のビデオや画像として公開、シェアすることを禁止している。

提案されている連邦法は、人物を模倣したフェイクビデオやフェイク画像を広い範囲で規制している。合成メディア・コンテンツを公開する者は、それが加工あるいは生成されたものであることを「削除不可能なウォーターマークおよびテキストによる説明」によって告知する義務を負う。同法によって被害者は、作者を訴訟したり法廷で「自らの名誉を回復する」権利を得る。

英国政府は、悪質で侮辱的なデジタルコンテンツの高まりを受け、合意に基づかない性的画像の作成・公開に特化した法案を検討している。

同法を検討している委員会は、リベンジポルノだけでなく、ディープフェイクポルノや、Bluetoothなどを利用して近くにいる人に性的画像を送りつけるサイバーフラッシングなどの行為も対象にしている。

[原文へ]

(翻訳:Nob Takahashi / facebook

Source: TechCrunch

Tesla(テスラ)は第2四半期に電気自動車9万5200台を納車した。不本意な結果だった第1四半期から劇的な復活となったこの数字は過去最多を記録し、アナリストの予測を上回った。

FactSetが集計した予測によると、アナリストはTeslaの第2四半期の納車台数を9万1000台と予想していた。

この空前の数字は、前四半期から3分の1近くの減となった第1四半期の6万3000台とは対照的だ。第1四半期は落ち込んだ納車台数とコスト、車両価格調整のために、予想よりも大きな損失7億200万ドルを計上した。

第2四半期は、少なくとも納車台数においては同社にとってはバラ色で、まだ発表されていないがおそらく売上高もそうなるだろう。

Teslaはまた製造台数も発表し、前四半期が7万7100台だったのに比べ今期は8万7048台だった。この数字もまた第4四半期の8万6555台を上回った。

Teslaは、グローバルロジスティックと納車オペレーション(同社の最大の弱点だ)の流れにおいて目覚ましい進歩を達成したと明らかにした。これにより省コスト性と運転資本状態が改善したとのことだ。

同社はまた今回の数字が一時的なものではないとの見方も示した。第2四半期の注文は納車台数を上回っていて、これは第3四半期の数字につながることを意味する。

Teslaによると、第2四半期末に顧客への引き渡し最中にあった台数は7400台あまりだった。今後この引き渡し途中の車両台数は明らかにしない、としている。

イメージクレジット:Tesla

[原文へ]

(翻訳:Mizoguchi)

Source: TechCrunch

Googleの持ち株会社であるAlphabet傘下のLoonは、今年中に初の商用テストを行う準備中だが、純粋な性能面でも新たな記録を打ち立てた。米国時間7月2日、同社が回収したバルーン飛行システムP-496は、連続飛行時間最長記録を達成した。

P-496は、2018年11月18日にプエルトリコを出発し、成層圏を計223日間飛行した。その間同機は世界を一周し、その半分以上の期間(連続140日間)を南アフリカ共和国の西海岸沖の定位置に滞在し、比較的固定された位置を長時間維持する試験を行った。これは、高速携帯通信ネットワークサービスの行き届いていない地域をカバーするというLoonの最終目標にとって不可欠な能力だ。

223日という数字は、Loonがこれまで持っていた198日間という記録を1カ月近く上回るもので、システムの効率をいっそう高めようという同社のミッションにとって大きなニュースだ。これまで通信環境が貧弱あるいは皆無だった地域にサービスを提供する商業的可能性を証明するうえで、効率は非常に重要だ。
0成層圏バルーンの商用化を目指す会社はLoonだけではない。スタートアップのWorld Viewは、さまざまな商用サービスを開発するクライアント向けに高高度バルーンを提供しようとしている。同社の 連続飛行記録はLoonと比べると見劣りするが、これは純粋に同じ土俵での比較ではない。Loonが高高度飛行ネットワーク基盤に特化しているのに対して、World Viewは高高度撮影を中心にその他の応用もターゲットにしており、成層圏ツアーの可能性も視野に入れている。

[原文へ]

(翻訳:Nob Takahashi / facebook

Source: TechCrunch

Googleの社内ベンチャーとしてスタートしたWaymoだが、現在はAlphabet傘下の独立の企業に成長し、収益化を目指している。TechchCrunchは同社がこのほどカリフォルニア州当局から自動運転タクシーで実際に乗客を運ぶ許可を受けたというニュースをつかんだ。これはWaymoが商用サービスを実現する上で画期的な出来事だ。

米国時間7月2日にカリフォルニア州公共サービス委員会(CPUCは、州の実験的プログラムである自動運転車乗客サービスにWaymoが参加することを許可した。同社もこれを確認し、広報担当者はこの許可の意義と同社の目指すところについて次のようにコメントした。

CPUCの決定により、我々はこのパイロットプログラムに参加できることとなった。社員はサウスベイ地区内でWaymoの自動運転車によるタクシー業務を実施し、乗客を運ぶことができる。Waymoの自動運転テクノロジーへのアクセスをさらに多数のカリフォルニア住民に普及するという目標に向けての次のステップが実現した。当社はすでにアリゾナ州フェニックス地区でWaymo Oneによってこうしたサービスを提供している。

CPUCから得た許可は、すでにカリフォルニア州自動車局から受けている許可とは異なる。こちらは自動運転車を州内公道でテストすることを許可するもので、60社がこの許可を得ている。

今回得たのはWaymoが自社の自動運転車(現在はChrysler Pacificaハイブリッド、今後はJaguar I-PACE電動車)を用いて乗客を輸送する許可だ。ただしいくつかの制限が課せられる。料金を得ることはできないし、安全を確保するために人間のドライバーが運転席にいることを必要とする。また乗客を乗せて走行した距離や安全措置などの詳細をCPUCに報告しなければならない。

また安全ドライバーは自社の社員でなければならないという条項に関して、CPUCはWaymoが申請していた適用除外を承認した。これにより同社はサードパーティーに安全ドライバーの派遣を委託できる。この点についてWaymoは「安全ドライバーの一部は自社の正社員が加わるが、Waymoが計画しているような実験の規模の場合、非常に多数の安全ドライバーが必要となる。これは自動運転車の安全確保に専門化し高度なノウハウを持つサードパーティーと契約することによって効率的に実現できる」と申請書で述べている。

Waymoは安全ドライバーは全員が同社独自のトレーニングプログラムを受講すると述べた。

自動運転車によるタクシー業務の実験に参加する許可を得たのはWaymoが初めてではない。昨年12月にZooxが最初の許可を受けた後、Pony.ai、AutoXも参加が認められた。

Waymoはカリフォルニア州で長年自動運転車を実験してきた。ただしタクシー業務の実験を始めたのはアリゾナ州だった。これはカリフォルニアに比べて許可を受けなければらない規制の数が少なかったからだ。

Waymoは自動運転車に関する技術センターをアリゾナ州チャンドラーに設け、2016年以来テストを繰り返している。その後Waymoは自動運転タクシー業務の商用化に向けてテストを前進させ、2017年4月には実際に乗客を運ぶテストを開始した。これにより実験の幅が大きく広がった。

昨年12月にアリゾナ州フェニックス地区で開始されたWaymo Oneは商用タクシーサービスの実験で、乗客に料金を請求できる。ただし依然としてWaymoで訓練された安全ドライバーの乗務を必要とする。

原文へ

(翻訳:滑川海彦@Facebook

Source: TechCrunch

インドのOlaは同国で展開しているUberとの競争で、リードをさらに広げようとしている。それも共通の投資家のサポートを通じてだ。インド最大のライドシェア企業であるOla Electricは、同国での電気自動車によるビジネスをさらに拡大しようと、ソフトバンクから2億5000万ドル(約270億円)を調達した。

この件に詳しい情報筋によると、火曜日に当局へ提出した書類で詳細が明らかになったラウンドBで、Ola Electricの企業価値は10億ドルとなった。

インド政府が大気汚染と二酸化炭素排出を抑制しようと、タクシーやスクーターを電動化する取り組みを真剣に進めている中でこの投資は行われた。インドは2026年までに車の40%を電動化するという、野心的な目標を立てている。

ちょうどまさにOlaはここ数年、電気の乗り物に取り組んでいる。同社は現在、数台の電動二輪・三輪車パイロットプログラムを全国で展開している。同社はまた、こうした乗り物のために充電インフラとバッテリー交換システムも構築中だ。

今年初めに5600万ドルを調達したOla Electricは今年末までに電動車両1万台を、そして数年内に100万台を投入する計画だ。モビリティソリューションと電動車両プログラムを拡大するために、現在も進行中のJラウンドの一環として今年初めに現代と起亜から3億ドルを調達した親会社グループは、EV事業を展開するために部品メーカーとも提携している。

ソフトバンクのOlaへの積極的な関与は、インド企業がコングロマリットファンドから距離を置こうとしているという憶測を沈静化させるものとなる。Ola Electricはインド初のEVユニコーン企業となったが、同社の広報はコメントを却下している。

英国やニュージーランド、オーストラリアではすでに存在感のあるOla Electricは先月、Uberのお膝元に拠点を構えると発表した。サンフランシスコに新たな先端テクノロジーセンターを設け、エンジニア150人を置く計画だ。

「次の10年を考える時、我々はグローバルのビジネス前線に立ち、新時代の構築や将来の新たなビジネスモデルに影響を及ぼす最先端テクノロジーに携わっていたい。そのためにベイエリアほど最適の場所は他にはなく、今年ベイエリアで100〜150人を雇用し、展開していきたい」とOlaの共同創業者でCEOのBhavish Aggarwal氏は最近開かれたカンファレスで語った。

一方のUberは、現在インドでは電動車両をほとんど展開していない。ちょうど2カ月前、電動自転車シェアリングプラットフォームのYuluとバンガロールでトライアルを行うために提携した。しかしながら、グローバルではサンフランシスコ拠点のスピンアウト、Uber ATGが自動運転事業のために資本を調達している。中国のDidiも同じようにソフトバンクから資本を調達する手法をとろうとしていると報じられている。

[原文へ]

(翻訳:Mizoguchi)

Source: TechCrunch

Google(グーグル)からスピンアウトしたAlphabet(アルファベット)傘下のLoonは、Telkom Kenyaと提携してケニアで数カ月以内に最初の商業トライアルを開始する。

Loonの目標は、遠隔地にインターネット接続を提供することで、太陽光発電による通信機器を搭載した高高度気球を使用し、設置が難しかったり、価格が手頃でなかったりする、恒久的な地上施設を置き換えることにある。

この新たな商業トライアル(数週間以内に装置が目的地に到着した後、年内に実施される)では、Telkom Kenyaは山岳地域に位置する複数の村に在住する顧客に対し、従来型のネットワーク施設と同額でインターネットへのアクセスを提供する。

Reuterによると、インターネット接続を提供する新しいモデルが、安定したサービスを利益の出る価格で提供することに懐疑的な提携通信事業者にとって、ビジネス的に理にかなうのかを証明するという点で、Loonはにやるべきことが残っているという。

この点において、Loonは気球ネットワークがペルーやプエルトリコでの取り組みにおいて、地上との接続を提供する技術的な能力を持っており、自然災害によってダウンしたネットワークを強化するために地元の通信事業者が無料でこの技術を利用し実証したため、次は商業的な能力の実証に熱心なようだ。

アルファベットの気球インターネット計画は、同じように遠隔地に固定設備によらないインターネットを遠隔地に提供する衛星インターネット、例えばSpaceX(スペースX)の「Starlink」などと最終的には競合するものだ。

[原文へ]

(翻訳:塚本直樹 Twitter

Source: TechCrunch

netflix-light-house-2-eye

広告主は、ストリーミング大手Netflix(ネットフリックス)がいつか広告付きになると確信している。というか、少なくとも、そうなってほしいと心の底から思っている。論拠はかなり明白だ。Netflixは何百億ドルもの負債を抱えており、負債額が増え続けているからだ。

The post Netflix の広告事業を待ちわびる、広告・メディアの幹部たち appeared first on DIGIDAY[日本版].

Source: DIGI DAY WEB marketing

もし「502 Bad Gateway」という表示を見たとしたら、良くも悪くも、あなた一人だけではない。Cloudflareでは米国時間7月2日の朝に大きな障害が発生し、多くのサイトがその影響を受けている。実際に同社のシステム状況ページには世界的な障害状況が記載されており、世界中の主要都市がずらりと並んでいる。

Cloudflareは非常に広域に及んでいるこの問題を認めており、またその解決に取り組んでいるようだ。「Cloudflareは問題の修正を実装しており、現在経過を監視している」と、同社は伝えていえる。「問題が解決したら、ステータスを更新する」

 

アップデート:Cloudflareの共同創設者かつCEOのMatthew Prince氏は、現在起きている状況を説明している。「CPU使用率の大幅な上昇により、プライマリとバックアップのシステムの両方が停止した。これにより、すべてのサービスが影響を受けた。ただ、アタックの兆候は認められない。CPU使用率の上昇の原因となったサービスを停止しており、通信トラフィックは通常レベルに戻った。現在、根本的な原因を解明している」

Prince氏によれば、問題は解決したという。影響を受けたサイトは、通常のサービスに復帰する。

[原文へ]

(翻訳:塚本直樹 Twitter

Source: TechCrunch

FintechスタートアップのRevolutは、チャリティへの寄付を簡単にしたいと考えている。新機能では、カードの支払金額を最も近い整数へと切り上げ、少額をチャリティーに寄付できる。時間が経てば、大きな金額となるかもしれない。

Revolutにはすでに、少額をためておくValutsという機能がある。今回の機能も同様のものだが、お金を貯めるかわりに寄付をする。

取り引きの端数を処理するのにくわえ、少額に2倍、3倍、4倍と倍率をかけることもできる。また、毎日や毎週、毎月に一定の金額を寄付することもできる。

寄付に最低金額は設定されていない。たまにしかカードを使わなかったとしても、Revolutは寄付を実施する。また、チャリティパートナーへの報酬も存在しない。100ドルを寄付すれば、慈善団体が100ドルを受け取る。

寄付目的をタップすると、寄付した金額を確認することができる。また、顧客全体から各チャリティにどれだけ寄付が支払われたかも表示される。もちろんタップ一つで、寄付を中止することもできる。

Revolutは今のところ、Save the ChildrenWWFILGA-Europeの3つの慈善団体と提携している。将来的に、対応する慈善団体は増える予定だ。

 

[原文へ]

(翻訳:塚本直樹 Twitter

Source: TechCrunch

pinterest-mainer-eye

DIGIDAY+ 限定記事 ]新規株式公開して公開会社となったピンタレスト(Pinterest)はいま、自社の成長を促進するため、D2C(Direct To Consumer)ブランドとの協業に賭けている。しかしマーケターたちは、顧客獲得ツールとしての同プラットフォームの価値については、いまだに慎重だ。

The post ピンタレストは、いかに D2C ブランドを勧誘しているか? appeared first on DIGIDAY[日本版].

Source: DIGI DAY WEB marketing


Google
スプレッドシートには、シート内に入力内容のルールを設定することで、作業を簡略化してくれる関数が多く備わっています。

シート内の値を大きい順に並べてくれる簡単なものから外部からデータを引っ張ってこれる簡易的な
プログラム
まで種類は豊富です。

日常的な事務作業にはもちろん、使い方次第では情報収集
ツール
にもなり得ます。

今回は、中でもサイト内の情報を取得できるIMPORTXML関数について紹介します。

つづきはこちらからご覧ください。
Source: ferret web marketing

ツールバーへスキップ