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コワーキングスペースのWeWorkが300人解雇

  • 2019.03.02
  • IT

コワーキングスペースの代表的存在WeWork(今はWe Companyとして知られている)はグローバル従業員の3%、数にしておよそ300人を解雇したことをTechCrunchに明らかにした。これまでにかなりの額の資金を調達していて、最近の企業価値は470億ドルであるWeWorkは世界中で1万人を雇用している。

WeWorkはニューヨークが拠点。今回の解雇は業績に伴うもので、芳しくない部門の縮小というルーティーンプロセスの一環だ。今回の解雇で影響を受ける部門は、WeWorkのプロダクト・ユーザー体験デザインを手がけるエンジニアリングのチーム。

「過去9年間にわたり、チームのハードワークと貢献のおかげで、WeWorkは最大の物理的グローバルネットワークの一つに成長した」とWeWorkはTechCrunchに対し述べた。「WeWorkは最近、スタンダードな年次パフォーマンスのレビューを行った。我々の従業員は今やグローバルで1万人を超え、さらに6000人を雇用することを含め、2019年はさらなる拡大を続ける見込みだ」。

WeWorkはオフィスシェアリングをディスラプトしようと生まれ、ベンチャーキャピタルで80億ドル超を調達している。中でもソフトバンクのビジョン・ファンドによる投資が突出していて、最近では1月に20億ドル投資している。

イメージクレジット:MANDEL NGAN/AFP / Getty Images

原文へ 翻訳:Mizoguchi)

Source: TechCrunch

長年、話だけが先行した5Gが、やっとMWC 2019に到着した、かのようだ、あくまでも。バルセロナは、今年後半に発売される数種の5Gハンドセットの打ち上げ台になった。と、これもあくまでもぼくの個人的感想だけど。

もうひとつ、話題が先行していたスマートフォンの技術、フォルダブルディスプレイも、ついに日の目を見た。数社がフォールダブル機を発表し、中にはハンドセットとして価格が決まってるものもあったが、コンセプトだけというところも多かった。そしてその多くは、ガラスケースの中に鎮座していた。

そのほかの注目すべきトレンドは、カメラ、AR/VR、そしてありとあらゆるセキュリティだ。以下に、この世界最大のモバイルショーの傑作と駄作の両方をご紹介しよう。そして今年はその両方が、これから先の変化に賭けていたのだ。

5Gの成熟

MWCの話題としては長年主役級だったが、今年は実物の5Gハンドセットがついに登場した

Huawei Mate X
LG V50 ThinQ 5G
Samsung Galaxy Fold
Samsung Galaxy S10
Xiaomi Mi Mix 3
ZTE Axon 10 Pro 5G

昨年、5G列車に最初に飛び乗ると約束していたOnePlusはハンドセットを発表しなかったが、プロトタイプをデモし、クアルコム(Qualcomm)や英国のEEと共催する5Gアプリのコンテストを発表した。

未来は折りたたまれていたか

折りたたまれていたのは、顧客のお財布だろう。最初のフォルダブルが、平均2000ドル弱という価格で登場した。それはまるでスマートフォンを2台買うようなお値段だが、確かにスマートフォンが2つあると考えてもよい。でも実際に2000ドルの価値があるのか? それはまた、別の問題だ

Huawei Mate X
Samsung Galaxy Fold

TCLはプロトタイプを出品して、来年中にはもっとスペース効率の良い製品を出す、と約束した。オッポ(Oppo)も、まだまだプロトタイプの段階だ

AR/VR/MR

世界最大のスマートフォンショーの最大のヒットは、スマートフォンではなかった。マイクロソフト(Microsoft)はこのイベントを利用して、同社HoloLensの第2世代機をローンチした。それは、ビジネスにしっかりフォーカスしたヘッドセットだ。

Microsoft HoloLens 2
Microsoft Azure Kinect
Vive Focus Plus
Qualcomm XR chips

セキュリティ

同社の5G機器をめぐってセキュリティの脅威が喧伝されているHuaweiには、言いたいことが山のようにあった。その点では欧州委員会(EC)のデジタルコミッショナーも同じだ。一方、Androidは今後ますます、パスワード不要のログインを目指すようだ。

その他

Energizer18000mAhスマートフォン
Lightはスマートフォンのカメラから自動運転車に事業拡張
HTCのブロックチェーンフォーンを法定通貨で買える
Sprint5月に4都市で5Gサービス開始
Facebookがインターネットインフラプロジェクトを拡張
microSD Expressフォーマットは超高速な転送と長いバッテリー寿命を約束
スマートフォン全体がウェアラブルになるNubia

[原文へ]
(翻訳:iwatani、a.k.a. hiwa

Source: TechCrunch

youtube-shrug-eye

またしてもYouTubeで発生したブランドセーフティの「危機」を受けて、ディズニー(Disney)やネスレ(Nestlé)、マクドナルド(McDonald)といった多数の大手ブランドがYouTubeから広告を引き上げている。だが、メディアバイヤーはほとんど気にするそぶりを見せていない。

The post 「人的コストの方が問題」: YouTube「小児性愛関連」動画問題、バイヤーは重大視せず appeared first on DIGIDAY[日本版].

Source: DIGI DAY WEB marketing

ウォール・ストリートジャーナル(WSJ)の31日(米国時間)の報道によると、アマゾンはホールフーズ・マーケットとは別の食料品スーパーのチェーンを全米で展開する準備を進めている。最初の店舗はロサンゼルスに早ければ2019年末にも開店する見込みで、これとは別にさらに2店舗のリースも契約済みで来年にもオープンする、と報道している。

このスーパーチェーンはホールフーズ・マーケットとは別に運営される見込みだが、どのようなブランド展開になるのか、Amazonの名を冠するかどうかすらも不明だ。長期的プランには米国の主要都市で数ダースほどを開店させることが含まれていて、このゴールに向かって買収戦略も検討することもありそうだ。買収戦略では12店舗を運営する地域の食料品チェーンを対象とするかもしれない、とWSJは指摘している。また、Kmart撤退後の小売スペースを狙う可能性もある。

将来出店が考えられるのは、サンフランシスコ、シアトル、シカゴ、ワシントンD.C.、フィラデルフィアだ。

こうした店舗で展開される商品は低価格なものを含め、ホールフーズ・マーケットとは異なるプロダクトになりそうだ。グローサリーや健康・美容プロダクトを扱い、商品ピックアップのための駐車スペースも用意されるかもしれない。

典型的なスーパーは6万フィートほどの広さだが、それよりも狭い35000フィートとなりそうだ、とWSJは書いている。

アマゾンの食料品デリバリー事業が激しい競争にさらされている最中にこのニュースは飛び込んできた。ライバルのウォルマートは実店舗に資金を注入していて、テストに数年もかけている。今ではウォルマートの食料品ピックアップサービスは2100カ所超で展開され、配達は800カ所近くで実施している。そして2020年末までにピックアップサービスは3100カ所、配達は1600カ所で展開される見込みだ。オンライン食料品事業は成長分野で、これは部分的に第四四半期の売上増に貢献している。

一方、ターゲットは食料品同日配達のサービスShipt55000万ドルかけて2017年に開始した。そして買い物客のニーズに合わせて、自前のドライブアップ(車に乗ったままサービスが受けられるもの)、店舗ピックアップ、翌日配達サービスと順調にサービスを拡大している。

アマゾンはまた、InstacartPostmate、他の食料品スーパーチェーンのサービスとも競合している。

しかしながら、アマゾンの食料品の戦略は少し混乱しているようだ。ピックアップと配達をいくつかの店舗で展開しているホールフーズに加えて、AmazonFreshを通じても配達サービスを続けていて、いくつかのマーケットではPrime Nowも展開している。

それと同時に、アマゾンはレジなし型の商品を取って立ち去れるコンビニエンスストアにも投資した。消費者にとっては、アマゾンで食料品を注文するアクセスポイントが1つではないことになり、これは混乱につながるかもしれない。

WSJの報道についてアマゾンに問い合わせたところ、広報は「アマゾンは噂や推測にはコメントしない」とのことだった。

Image Credits: Eric Broder Van Dyke Shutterstock

原文へ、翻訳:Mizoguchi)

Source: TechCrunch

海から獲りたてのバショウカジキ。

ソマリアの漁師の仕事は決して楽ではない。

 

ソマリア政府が崩壊した1990年代以降、武力紛争が続いている。

また、政権の崩壊とともに海軍も沿岸警備隊も機能不全に陥った。

それを契機として、諸外国からの漁船がたびたび不法侵入し、乱獲が続いた。

魚が獲れなくなったソマリアの漁師が海賊になっていったという説もある。

 

陸ではアフリカ連合が武装勢力を、海では複数の国の海軍や民間軍事会社が海賊を抑制しようとし、ソマリアに平和が訪れることは未だにない。

 

ソマリア付近の海の現状についてもっと知る→「涙の門:バブ・エル・マンデブ海峡

民間軍事会社の活動についてもっと知る→「戦争の民営化?民間軍事会社の台頭

 

(写真:AMISOM Public Information / Flickr [CC0 1.0]

Source: Global News View

今年のMWCでHTCが第7会場にショップを開いたことは、効果的だ。サムスンやファーウェイなどの皆様方と肩を並べることをやめて同社は、周辺機器やアクセサリーのメーカーたちの中へ紛(まぎ)れ込んだ。確かにブロックチェーンハンドセット「Exodus 1もニュースだったが、ショーの本当のスターはViveだった。

1月のCESで「Vive Pro Eye」を披露した同社は、今週のバルセロナのショーでは決意を見せるかのように軽量級で勝負した。すなわち、「Focus Plusのローンチだ。このヘッドセットは、HTCのスタンドアローンVRの最新の試みで、「Oculus Go」や「Quest」などに近いものだ。

その最新の装備は、ビジュアルとコントローラーが良くなり、後者はカメラを使う従来型のモーショントラッキングを超音波を利用するフィードバックシステムで置き換えた。米国時間2月26日の午後、会場でちょっと試してみたが、なによりもまず言いたい、言う意義があると思うのは、世界最大のモバイルカンファレンスの会場が、どんなものにせよ消費者向けテクノロジー製品をテストするための最適の場所ではないことだ。それが新製品のVRデバイスなら、なおさらだ。文句、終わり。

また、高価な「Pro Eye」と比べるのもアンフェアだ。そっちも会場でホームランダービーをちょこっと試してみたが、前と同じくSnapdragon 835を搭載したそいつは、そもそも製品としての狙いが違う。HTCはその多機能性を熱心にデモしていたが、その点でもFocusの出番ではない。そこで、Focusで試したのはヘルスケアシミュレーターと戦闘ゲームだった。

前者(ヘルスケア)は明らかに、Focus PlusをHoloLens 2の横に並べる気だ。もちろんVRヘッドセットとマイクロソフトのARデバイスではアプリケーションが全く異なると思うし、599ドルという安くはないお値段もHoloLensが求める価格の数分の一にすぎない。

その医療アプリ「SimforHealth」は、なかなかおもしろい。医師や看護師などの知識や心構えを現実世界のいろんな状況に対して準備させるための一連のシミュレーションがあって、その1つだ。コントローラーの操作を、物をつまむなどの現実の動作としてできるようになるまで、慣れが必要だ。レスポンスタイムにも、ちょっと問題がある。超音波フィードバックという新しい技術は、高度なカメラ追跡ほど正確でないのかもしれない。それとも、自分の設定ミスか。いずれにしても、こちらもやはり慣れが必要だ。

ゲームの「Superhot VR」は、まだましだった。同社はFocus Plusだけでなく5G Hubのデモにもこれを使っていた。殴る撃つなどの単純な力づくのアクションだから、セットアップもうまくいく。だからこのゲームは、デモに向いている。ただし会場の混みあったブースで想像上の悪漢たちを殴りまくるのは、やさしいとは言えない。

[原文へ]

(翻訳:iwatani、a.k.a. hiwa

Source: TechCrunch

(編集部注:筆者のJun-Sheng Li氏はCanvas Venturesの立ち上げのためのエグゼクティブ。Walmartでグローバルeコマースサプライチェーンを担当する上級副社長を務めた)

ウォルマート(Walmartのグローバルeコマースサプライチェーンを担当するSVP5年間務めた者として、私は実在の小売店舗がいかにeコマースにおけるAmazonの独占に対応しているかを最前列でつぶさに見てきた。我々の多くが警戒していた。それを誰が責めることができるだろうか。今日、Amazoneコマース取引の50近くを扱っている。

私の見立てでは、もしあなたが実在小売店舗を運営しているのであれば、あらゆる販売チャネルを統合するためのデジタル戦略を有しているか、特に何もせず無関係のままかのどちらかだろう。そうした状況を正確に理解するために、まずはこれまでの流れを振り返ろう。小売業者が直面している最も大きな問題と私が認識しているものから始める。

目標:真にオムニチャネルになる

オムニチャネルでの小売は、全ての小売業者が目指すものとなっている。しかし、どのようにして成し得るのかを知っている人はほとんどいない。要するにオムニチャネルは、顧客が何を購入するか、そしてインターネットでの購入なのかあるいは直接店舗での購入なのかにかかわらず、シームレスで継続的な体験を提供することを意味する。

たとえば、私は自分のスマホを使ってNordstromで靴を買い、購入した商品を実在店舗でピックアップするか、あるいは自宅に配達してもらうかを選ぶことができる。しかしなんらかの理由でその靴を返品したいとなれば、私は送り返すこともできるし、店舗でも返品できる。ここでのNordstromとのやり取りは絶えず1つのチャネルから他のチャネルへとフローしている。

しかし実在店舗の経営者からすると、それは言うは易し、行うは難しだ。

多くの変更点

彼らは「悪魔は細部に宿る」と言うが、私はそこに「細部はサプライチェーンの中に含まれている」と付け加えたい。そして今日のサプライチェーンはこれまでになく複雑だ。もしあなたが従来タイプの実在店舗小売の経営者で、オムニチャネルに移行しようと努力している場合は特にそうだ。手始めにあなたは物事がかなり異なることを理解する必要がある。あなたが行うようになることは次の通りだ。

・何百もの店舗の代わりに何百万もの家庭に商品を届ける

・何千ではなく何百万ものSKU(在庫商品識別番号)を管理する

・店舗向けにトラックに積み込むのではなく、ラストマイル配達も含め、小包で家庭に届ける

・流通センター(DC)に加え、発送センター(FC)も運営する。FCは消費者に直接商品を発送し、DCは店舗に発送する

オムニチャネルにしたい?

現在あなたが所有する流通センターに、発送センターを加える準備をしよう。複雑さのレベルは桁違いに増えるだろう。

3つの主要課題

オムニチャネルを追求していく中で直面する最も骨を折る3つの主要課題がある。

・組織とマネジメントの制約

・人々の変化への抵抗。多くの人が新たなパラダイムの中でとらえるのは難しいと感じる

・それぞれの事業にそれぞれのプロセス、KPIs(重要な業績評価指標)、インセンティブがある

全チャネルにわたるアセットを共有するのは難しいかもしれない。たとえば、倉庫のスペースや、オンラインと実在店舗の間のストックのバランスをどのように振り分ければいいのだろう。

プロセスとシステムでの課題

・初めに計画を立てる:予想される需要の総計を出し、実在店舗とオンラインそれぞれでの販売を計画する

・現在何を抱えているか理解する:全チャネルにわたる商品仕分けを決める。DCFC、店舗、そしてマーケットプレイスのベンダーなど第三者のところも含む。

・最後にどこから商品を発送するかを把握する。世界さまざまな場所へと販売される商品を即座に追跡しなければならない。

イノベーションの継続

実在小売店舗は、サプライチェーンに影響を及ぼす新たなプロセスやテクノロジーを絶えず学ぶ必要があるだろう。たとえば:

FCをサプライチェーンネットワークに組み込むとき、新たなプロセスを学ぶ。ここには、品物を受け取る、分別する、保管する、選ぶ、梱包する、発送する、ドライブスルーや受け取り用の品物をロッカーや店舗にしまっておく、といった工程が含まれる。こうしたプロセスは、従来のDCや店舗で使われているものとは全く異なる。

・梱包のテクノロジーにも同時に取り組む。パッキングの手法1つのパッケージにどれくらい詰めるかを能率的なものにする)と、材料(長距離や環境、コスト、商品の保護のために何が最も良いかを考慮する。特に断熱素材やトートを使ってグローサリーを家庭に配達するとき)だ。

・家庭のグローサリーショッピングとラストマイル配達の需要をマッチさせる。DCから店舗へとトラックで商品を配送するのに加え、店舗から顧客の家までのいわゆる牛乳配達的な配送をどう運営するかを考える必要もある。グローサリーを家庭に届けるときは、特定の時間スロットに注意しなければならず、腐りやすい商品がすぐに、そして確実に受け取られるよう時としてライブ配達行う。これは、常に最新で技術的にモダンなTMS(輸送管理システム)を必然的に伴う。

Amazoneコマース初期からリーダー

この記事のヘッドラインに戻ると、Amazonは従来の小売業者からさほど抵抗を受けることなく、いかに今日のように巨大なeコマース企業になったのだろう。実在店舗のエグゼクティブたちが居眠り運転をしている間にそうなったのだろうか。この問いに答えるには過去のフレーミングが役に立つかもしれない。

eコマースにおける4つの波

小売業者がすべきこと

私が思うに、我々はもう戻れない地点に来ている。オムニチャネルという列車は駅を出発したのだ。もし私が小売事業を経営していたら何をしていただろうか。まず、顧客はオンラインとオフラインの両方で買い物することを好み、特定の商品に関しは2日での配達を期待しているという事実を受け入れるだろう。これはAmazonによって高い水準にセットされてきた。それから私は、店舗からの発送や店舗でのピックアップといった新サービスを提供するために、倉庫や流通センター、店舗といったすでにある資産にテコ入れを図るプランを練るだろう。また、オンライン注文品を発送して顧客の自宅に届けるための新たなセンターを設けるだろう。

Amazoneコマースを支配しているが、デジタルプラットフォームをうまく展開しているデパートや小売ブランドはたくさんある。私は、ウォルマートがオムニチャネル戦略に巨額投資したころの2013年から2018年まで、そのウォルマートのチームに所属していた。

2019219日、ウォルマート2019年第四四半期の決算を発表したが、そこで示されたeコマースの売上は前年同期比43%増と、昨年のホリデーシーズンについての懸念を吹き飛ばすようなものだった。

もちろん、効果的なオムニチャネル戦略には多くの要因が絡んでいる。私が思うに、最も大きな要因は単に企業が方針を固めて取り掛かることだろう。

イメージクレジット: Smith Collection/Gado / Getty Images

原文へ翻訳:Mizoguchi)

Source: TechCrunch

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